商業模式，讓企業從“金字塔”到“沙漏”
作者：李蓓 來源：北京博瑞森管理諮詢有限公司發表時間：2012-11-22
各種貿易企業、仲介公司、零售企業都可以成為這樣的“雙金字塔”中心，這更像一個“沙漏”而不是單向的“金字塔”。看起來，建設世界上面積最大的連鎖賣場就能實現最賺錢的商業模式。商場以解決交換的時空局限為條件，代替供求雙方做出了“有範圍”的選擇。這一選擇權也是“沙漏中心節點”所獨有的優勢。
一、商業模式改變，成就“零售巨頭”
如果我們仔細審視“產品為王”和“品牌為 王”時代的企業，會發現無論是使用“規模—成本”的方式，還是利用“品牌忠誠”的方式，企業實際上都在努力地從“供給”的角度把產品推給“需求方”。
因此，要保持企業利潤的增長，就要想方設法地擴大本產品或本品牌的“需求半徑”。
在這種商業模式下，企業把自己放在了“金字塔”的頂端，而大企業和小企業的 差別就在於金字塔底座的需求半徑是大是小。
“產品為王”的企業希望通過多產品策略覆蓋更多的需求，如格蘭仕在成為“世界最大微波爐廠商”之後，必須要考慮其他的產品線才能繼續擴張“金字塔”半徑；而以“品牌為王”的企業則希望通過多品牌策略覆蓋更多的需求，如果可能的話，可以像寶潔公司那樣建設多條產品線，且每條產品線還有不同 品牌的結構，這樣就能形成最大的“金字塔”。
前面的兩種經營戰略在兩百年來有效地提升了企業的效率，最大的成果就是以過去認為“不可能”的低成本創造出豐富的產品類別和品牌類別，極大地改善了消費者的生活。在這樣的推動力下，“經典價值鏈”發展到了末期，“稀缺經濟”逐漸轉變為“豐饒經濟”。
可以證明這一點的是：原來在經典價值鏈 末端的“零售企業”成為了最有權力的一方，對於“零售巨頭”來說，它的特殊地位可以創造出兩個“金字塔”，獲得雙向收益。如下圖（圖3-4）所示。
各種貿易企業、仲介公司、零售企業都可以成為這樣的“雙金字塔”中心，這更像一個“沙漏”而不是單向的“金字塔”。
以連續獲得全美市值最高的沃爾瑪來說，它是世界上最大的有形市場，利用先進的物流實現了目前最大批次的供需交換。
當它佔據了“沙漏中心 節點”這一黃金位置的時候，它就獲得了“經典價值鏈”上最大的權力，既擁有了向供給方壓價的“超級價格談判權”，也擁有了向需求方收取“批發—零售”這一 環節的利潤的權力。
零售賣場沒有、也不能讓供需雙方直接見面，它在供應商面前代表需求方決定誰的商品可以上它的貨架，在需求方面前代表供應商提供了有限的 選擇。
換言之，商場以解決交換的時空局限為條件，代替供求雙方做出了“有範圍”的選擇。這一選擇權也是“沙漏中心節點”所獨有的賺錢優勢。
二、“沙漏”商業模式的優勢
（一）增加客戶量
在客戶數量上，節點的客戶是雙向的，交易雙方都可以被看作是客戶。而且，隨著營業面積的擴大，節點對供需雙方的影響力越來越大。這就像 建設高速公路一樣，雖然，建築的過程是艱苦的，但是，公路開始通車了，一旦節點上有了流量，“高速公路”的收費站就可以雙向收費，這比“金字塔”模式增加 了客戶基礎。
（二）形成“網路效應”
在節點上，客戶基數的擴張充分展示出了節點的“馬太效應”，在達到臨界值後通過使用者的“網路效應”而自行“織網”傳播，沃爾瑪背後的物流網路就是支撐它成為“節點”的重要保障。
（三）產生巨大的客戶“黏性”
“節點”創造了高流量、形成用戶群體後，還能產生巨大的“黏性”。最大的節點就是你最容易發現供應者或需求者的地方，一旦供應商擠進沃爾瑪的銷售管道，一旦消費者發現了“天天平價”的倉儲式大賣場，你就不能離開這樣的節點了。
提醒一下，企業價值和客戶資產、客戶負債相關，而客戶終身價值、客戶數量、客戶忠誠度又是構成客戶資產的重要因素，客戶負債則保持對客 戶的承諾（對沃爾瑪來說，“天天平價”和“客戶滿意”就是兩大承諾，體現在價格、方便性、需求滿足程度等具體方面）。
從這些關鍵指標來衡量，節點企業的 “含金量”無疑比其他模式都高。
可以說，正是對規模的追求，讓企業逐步從建築“金字塔”走向了支撐“沙漏”的道路。
看起來，建設世界上面積最大的連鎖賣場就能實現最賺錢的商業模式。同時，“節點”並不僅僅是連鎖賣場，它還有另外一個常用的名稱，叫 “平臺”。
一個“平臺”可以是某種核心技術、一個行業的標準，也可以是能夠對一群類似的消費者發揮影響的“社區”，還可以是協同合作的組織能力。
把這些都歸納為“平臺”，是因為它們都處在“沙漏節點”的位置上，可以雙向地發揮作用，可以讓交換發生。在“產品為王”的時代，最早引 起人們注意的是“核心技術”，一旦“價值鏈”上的某個企業擁有了這種“技術”，就可以號令上、下游提供將這種“技術”轉化為“產品”的各種原料或服務；在 “品牌為王”的時代，“技術”被替換成了“標準”，成功的品牌就是定義或重新定義了“標準”的品牌，當“標準”深入人心的時候，品牌的地位也就不可動搖； 在“需求為王”的時代，“平臺”出現了。
這對今天的企業管理者來說意味著什麼？我們可以建造出多少種“平臺”？哪些企業能成為明天的“平臺”？“平臺”一定要有某種物理形態，比如說“連鎖賣場”中的貨架空間，或者取得了“專利權”的發明。什麼樣的“平臺”最有成長性？
本文經博瑞森許可，節選自李蓓所著《7個轉變，讓公司3年勝出》。
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