新形勢下大型商業地產項目商業定位怎麼定？－ken0981938541的部落格

新形勢下大型商業地產項目商業定位怎麼定？（上)

贏商網 http://sh.winshang.com 2015年08月25日17:47文/《大家專欄》作者范宜昌

核心提示：我國大型商業地產市場的發展就像乘上了過山車，短短十年時間就經歷了“短缺”、“飽和”和“過剩”三個時代。

　　我國大型商業地產市場的發展就像乘上了過山車，短短十年時間就經歷了“短缺”、“飽和”和“過剩”三個時代。在當前，許多地方大型商業地產供應過剩、電商銷售規模擴大衝擊實體商業、許多已經開業的大型商業地產項目坪效低投資回報低下，許多未開業項目遇到招商難、開業的專案又遇到營運難，專案開發商想把專案脫手變現又遭遇資本市場冷遇、商業地產高空置率等已成普遍現象。

　　在商業地產行業同前十年中呈現的跑馬圈地大幹快上形成鮮明對比的以下情況比較普遍：

　　一、“急病亂投醫已成新常態”。已經開業的商業地產開發商和經營者為了生存試圖扭轉經營不利的下行局面不停嘗試電商O2O、增加體驗消費業態占比、引進文化等商業新業態和嘗試運行新模式，可以說是新招迭出，讓人看得眼花繚亂。

還有業者在嘗試使購物場所景觀化、購物空間立體化、購物時間碎片化、購物方式移動化、資訊傳播社交化，許多開發商和經營者把大型商業專案的戰略調整、品牌調整、業態調整、人事調整等等變成了 “新常態”；

二、“開業多延期已經到處見”。已經開工的一些在建的大型商業地產專案完工和開業日期一再延期，以上海為例，據贏商網透露，上海今年計畫開業大型購物中心專案36個，但今年上半年僅僅開業6個專案，根據該網站最新調查顯示這些原計劃今年開業的大型購物中心專案中將有半數延遲到下一年度開業；

三、“開工無日期已是普遍性”。尚未開工的大型商業地產專案開發商鑒於上述情況紛紛推遲手上專案開工時間。

他們對專案的商業定位和產品定位工作變得越發重視，自前年年底以來我公司提供顧問服務的或作為商業地產專家應邀參加方案論證過的位於上海、成都、樂山、揚州、貴陽、武漢、東陽、東營、溫州、鄭州、開封、哈爾濱等地十多個大型商業地產開發專案無一例外都拉長了工程設計時間段和推遲了開工時間，除了個別項目甲方是由於資金籌措方面遇到困難以外，大部分項目的甲方主要是對自己專案的商業地位和產品定位、引進主力商家方面心中沒有底進而導致對整個專案開發實現投資回報目標實現缺乏信心所致。

　　四、“面對新形勢定位不確定”。上述的“急病亂投醫已成新常態”、“開業多延期已經到處見”、“開工無日期已是普遍性” 的主因是“面對新形勢定位不確定”所導致的。那麼，為什麼這些開發商們對於做好自己商業地產專案的商業定位和產品定位越來越下不了決心了呢？

　　1. 已經開業的大型商業項目經營越來越困難希望變化求生路，他們不知道如何給自己的商業項目重新定位，所以就嘗試各種辦法來變，就造成了急病亂投醫了；

　 2. 延期開業的項目主要是遇到了招商難的問題導致的。許多開發商親眼看到過去十年中開發出來的許多大型商業地產專案陷入了招商難和營運難的困境，現在供應過量，形勢不好，還有包括自己專案在內的在建專案還有很多，自己覺得風險很大，心中沒有底，想看一段時間再說，儘量往後拖，等到形勢好一點時候再說；

　 3. 開不了工的項目開發商主要是風險意識提高了，看到大批已經開業的專案陷入了經營困境同原來甲方請的一些著名的地產策劃諮詢機構做的商業地產定位所描繪的光明的景象和豐厚的投資回報形成了鮮明的對比，所以，看到這些機構給自己這些沒有開工的新項目冠以什麼“城市會客廳”啦、什麼“某某小鎮”啦、什麼 “某某廣場”啦、什麼“某某豪普思卡”啦，給予所做的商業定位所描繪的光明的景象和豐厚的投資回報產生了懷疑，到底這個商業定位如何做還沒有想明白，所以遲遲不敢開工，想觀察一段時間再說。

五、“十年一貫制的商業定位已經過時了”。國內十年以來商業地產開發發展如文章一開頭就說的經歷了“短缺”、 “飽和”到過剩的三個階段，形勢發生了翻天覆地的變化，筆者在去年和今年在上海、浙江、江蘇、河南、貴州、東北接觸了一批待開發的商業地產專案甲方無一例外請了一些國內著名的地產諮詢機構提供的商業定位，據我觀察無一例外還是停留在同十年以前他們做的相同的一個推導模式：一百多頁或二百多頁的PPT涵蓋了網上下載的城市、地區的經濟發展資料、社會消費品零售總額、商圈消費能力多麼強、項目位置多麼好（如果是位置比較偏僻就改為未來本商圈政府規劃有多麼雄偉、幾年內有多少萬人口導入）、問卷調查匯總、網上下載一堆案例圖片包括他們的租金單價清單、推導出建議商家組合、預測各樓層平方米租金預測、未來年度租金總額乘以提升率得出幾年收回投資、如果有銷售商鋪的項目加上售價沒開業就已經收回投資了或賺錢了，無一例外這些定位給專案開發商構建了一個美好的專案前景。

這些定位報告今天的適用性和可信度比幾年前大大打了折扣了。因為：

　 1. 過去十年中的前幾年屬於商業地產供應短缺時期，不管你的商業地產的定位如何定，只要把握粗略的業態比例，在商家多場所供應少的情況下，招商非常容易，所以拷貝哪一個專案去做，基本上都可以做成功，只是租金收入坪效高一點或低一點而已，都能夠生存，大部分項目有錢賺。到了過去十年中中期幾年時候，商業地產供應相對飽和了，不管你的商業地產的定位如何定，只要把握粗略的業態比例，成功的可能性還是有的。不過，在商業場所供應增加商家選擇空間增大的情況下，招商工作的難度開始增加，出現了幾個商業產所爭奪商家資源的情況，出現了商家對商業場所入駐選址條件開始挑剔、要求開發商支付裝修補貼和延長開業裝修免租期等等要求，所以拷貝哪一個專案去做，做成功的概率開始降低，開發商的招商和開業成本大幅增加，即使招滿商開業了，一些設計建造的物業不太適合商家運行需求的、物業技術條件不能滿足商家運行需要的大型商業物業內一些商家入駐以後發現生存條件不好，難於賺錢生存艱難，經過一段時間虧本並扭虧無望的情況下，一些商家選擇了撤場，部分專案開始出現經營困難和生存困難了。到了過去十年末期時候，特別是去年以來，全國商業地產開發行業出現了前面所說的已經開業的專案績效下滑開發商為了扭轉頹勢“急病亂投醫已成新常態”、沒有開業的專案“開業多延期已經到處見”、沒有開工的項目“開工無日期已是普遍性”說明過去“十年一貫制的商業定位已經過時了”；

　 2. 好幾個沒有開工的商業專案開發商對我說，他們也瞭解過多個已經開業的大型商業項目的甲方瞭解到他們現在經營困難的項目在當時定位時，無一例外這些定位給專案開發商構建了一個美好的專案前景，但建成開業後，幾何沒有一個項目實現行這樣美好前景的。一些專案的甲方一方面自己對這些機構提供的定位策劃檔所描繪的美好前景疑慮重重，但又不知道如何去下手來做出可行的商業和產品定位出來，所以下不了開工的決心；

　　3. 由於市場已經發生了深刻的變化，商業地產專案開發和運營的傳統模式已經被打破，新的模式尚未建立，許多專案的開發商一籌莫展。以往的傳統做法就像王健林曾經說過：“一個大型商業地產項目出來占總商業面積50%的主力店搞定，這個項目招商基本成功了”。

這就解釋了萬達廣場過去十年快速擴張過程中為什麼自己開萬達百貨店、大歌星KTV、萬達院線、萬達兒童業態等等，因為這些店往裡面一裝，占總商業面積50%的主力店就搞定了，這個項目招商基本成功了。現在萬達自己承受不了這些自營百貨和自營KTV的大額虧損要關閉全國大部分的萬達百貨店和全部大歌星KTV了。全國幾何所有的百貨店、大賣場、還有許多品牌店、專賣店都停止了擴張步伐，除了一些專業商業地產開發商以外，極大部分的商業地產開發商專案設計了一個建築方案以後，無論甲方請的那些機構提供的商業定位策劃檔所描繪的美好前景有多麼美好，拿了這樣的適合傳統佈局商業組合的建築方案按照傳統的套路去找百貨店、大賣場、或KTV這樣的主力店幾何招不到，所以主力店搞不定，開發商就更沒有信心開工建設了；

　　4. ;商業面積用來銷售為主的開發商因無法落實持有部分商業組合商家引進而不敢開工。正如前面說過，由於市場已經發生了深刻的變化，商業地產專案開發和運營的傳統模式已經被打破，新的模式尚未建立，許多專案的開發商一籌莫展。以往的傳統做法是自己持有部分核心商業組合採用低租金的方式引進大賣場、百貨店、文化、餐飲、娛樂組合以吸引人氣，然後把銷售商鋪設計在這個組合的外側，讓核心商業組合的人氣輻射這些銷售的商鋪，許多開發商打出“一鋪富三代、跟著XXX賺大錢”的廣告吸引顧客眼球，那些規劃成雙首層或三首層的商鋪一經推出很快售馨，而且一、二、三層平均單價賣得比隔壁項目的臨街商鋪的價格還高。現在使開發商很快賺得杯滿缽滿的好日子一去不復返了，由於核心商業組合的招商難於落實，銷售商鋪難於賣出高價，所以核心商業組合商家搞不定，開發商就沒有信心開工建設自己的商業項目了；

六、為什麼說傳統商業定位過時了？顯示傳統商業模式過時的特徵是什麼？筆者經過對許多項目的研究，包括已經開業的、在建設過程中尚未開業的和正在做前期工作和設計工作尚未開業的專案進行研究，對傳統商業定位已經過時的論斷是基於下面幾個因素的判斷：

　 1. “做商業定位的方法沒有與時俱進”。新形勢下對商業地產專案進行商業定位的要求提高了而提供這樣定位的從業人員的素質沒有與時俱進。

一直以來為廣大開發商提供商業定位服務的地產諮詢機構裡面成員中實際上真正有過商業從業經驗的並且真正懂商業的人不多，因為過去十年中商業地產發展需要諮詢的需求特別大，行業裡混進了許多“南郭先生”，地產諮詢機構裡的南郭先生們沿用傳統方法給商業地產做的定位已經完全不適用於現在競爭激烈市場上新的商業地產開發專案了。

在過去大型商業地產項目供應短缺沒有競爭的地方或競爭不激烈的地方，商業定位怎麼做都是對的，物業怎麼蓋都沒有風險。

十多年前這些房地產諮詢策劃機構提供的千遍一律的案例拷貝型定位策劃也少有失誤的。

他們無一例外都是同十年以前他們做的相同的一個推導模式：一百多頁或二百多頁的PPT涵蓋了網上下載的城市、地區的經濟發展資料、社會消費品零售總額、商圈消費能力多麼強、項目位置多麼好（如果是位置比較偏僻就改為未來本商圈政府規劃有多麼宏偉、幾年內有多少萬人口導入）、問卷調查匯總、網上下載一堆案例圖片包括他們的租金單價清單、推導出建議商家組合、預測各樓層平方米租金、未來年度租金總額乘以提升率得出幾年收回投資、如果有銷售商鋪的項目加上售價沒開業就已經收回投資了或賺錢了，無一例外這些定位給專案開發商構建了一個美好的專案前景。但在過去這十年中商業項目不斷增加，競爭不斷加劇，而這些機構沒有與時俱進，繼續按照他們的老套路給商業地產開發商做商業定位，這種定位就逐漸變得一點參考價值也沒有了。因為那些被恒隆地產陳啟宗董事長斥之為“建築垃圾”的那些外表漂亮但業績低下的購物中心背後無一例外這些專案都有一些著名的地產策劃諮詢機構做的商業地產定位報告，在前期都有由這些機構描繪過美好的專案開發前景。但事實上，在策劃定位階段胡亂講好話，不把專案的市場研究透、不把顧客需求研究透、不把商圈內的競爭對手研究透、不把真正的市場需求的業態構成研發出來、不把每個主要商家的對建築物的要求和運行生存條件研究出來、不把購物中心基本生存需要的客流量設計出來、不把專案開發過程中的風險點揭示出來、不是研究回應本商圈實際需求的商業組合只是找一些參考物件來測算一番就得出結論未來收益如何高，這種商業定位策劃不僅毫無參考價值，而且還會誤導開發商使人走入歧途。

簡言之，過去十年中出了那麼多的績效低下的商業地產項目與這些諮詢策劃機構提供的不靠譜的商業定位也是分不開的。高策顧問公司董事長兼高策地產研究院院長李國平，在回應媒體《鄉愁經濟》採訪時談了他對房地產諮詢行業從業者一針見血的看法，他說：“過去十年多年的房地產市場，是一個單邊上漲過程，與此同步的房地產諮詢行業迅速擴張隊伍，導致每個人過快的晉升到一個與其能力不匹配的職位。

我們比別的行業得到更好的回報和收益，但是我們的技能和思考，就像那只被颶風吹在天上飛的豬，以為具有飛的能力，事實上從來就不具備，而與此同時卻喪失了爬行的能力，甚至拱槽的基本生存能力都不具備了。

然而，這個行業無論是基層從業人員策劃師，還是開發商裡管行銷的，還是我們某些領域裡面已經很知名的人，大家有一種集體錯覺，認為是我們的技能、創意，推動了中國房地產的黃金十年（包括商業地產，編者注），這真的是一個很大的誤會。

所以當這個時代過去之後，進入需要我們更多專業能力的白銀十年，我們突然發現其實自己身無長物。

但我們現在的很多人，還沒有從這個夢中醒來，這是我們行業很大的問題”。

實際上，我雖未見過高策顧問公司董事長兼高策地產研究院院長李國平先生，但非常欽佩他作為地產諮詢策劃機構的負責人勇於直面自己行業的問題，他談到的問題實際上是商業房地產諮詢行業記憶體在的最大問題，觸及到在這個行業裡面從業人員的靈魂了。

所以，新形勢下的商業地產開發呼喚真正有過商業從業經驗的並且真正懂商業的專業人士投身到這個行業裡面來，“濫竽充數”的南郭先生需要重新尋找出路了；

　 2. “給商業地產定位決策的開發商觀念陳舊”。開發商需要摒棄商業地產開發“賺快錢”的思維，樹立“用心做”的理念。過去十年中廣大商業地產開發商學萬達實際上是學萬達的“跑馬圈地、快速複製”的“賺快錢”的精神，實際上經過實踐證明，大部分開發商在這條路上是走不通的，許多開發商走這條路陷入困境。

所以“新形勢下做好大型商業地產定位除了前面講的需要真正有過商業地產從業經驗的並且真正懂商業的專業人士投身到這個行業做這項工作以外，開發商轉變“賺快錢”觀念是做好新形勢下大型商業地產定位的關鍵”。開發商需要摒棄商業地產開發“賺快錢”的思維，樹立“用心做”的理念。贏商網最近發表了一篇《過去十年學萬達，現在要學太古裡》的文章，宣導的就是要做好商業地產專案，要把專案做出價值，就需要“堅守寂寞、精雕細琢”的“匠人”精神；

　 3.“盲從國際一流大師策劃、國際一流大師設計誤入歧途”。新形勢下做好大型商業地產定位除了前面講的需要真正有過商業地產從業經驗的並且真正懂商業的專業人士投身到這個行業做這項工作以外，開發商轉變觀念是做好新形勢下大型商業地產定位的關鍵”以外，還需要摒棄盲從或過於依賴“國際一流大師策劃、國際一流大師設計”的觀念，樹立創新思維，開發商自己研究專案所在商圈市場和新的商業需求的觀念，我在2015年1月14日在贏商網上首發半年多以來被許許多多主流網站轉載的《看日本格林木購物中心如何創新的》文章中提到日本 7&i集團鈴木董事長話反映了到購物中心的商業定位必須不能照搬過去那種方法去做了，“把商品陳列出來，掛一個POP宣傳一下就把商品賣出去的日子已經結束了”。也就是開發商老闆需要用一種創新的思維來做商業定位了，而創新思維的確立是需要開發商捨棄眼前利益的勇氣和落實到實處的行動能力。

創新思維的商業定位實際上是顛覆了傳統的商業定位按照一定的業態面積配比要求來追求初期租金回報水準目標的定位模式來用一種追求來客數人流目標的定位模式，請看格林木購物中心是如何創新商業定位的：

1）高租金項目和聚人氣的項目不能兼得時7&i集團毫不猶豫地選擇了後者，徹底顛覆了傳統購物中心的一樓開設化妝品、奢侈品和黃金珠寶等高租金店鋪的傳統，開創了以積聚人氣為主要目的的利用一樓最最金貴的位置以絕大部分的面積開設了低租金的食品超市、西餐廳和雜貨鋪，這需要高層有舍去眼前利益的氣量；

2）吸引目標客戶用心極致，為了吸引孩子，再讓孩子帶了家長來消費，包括兒童食品以及其包裝上繪製的精美圖案，邀請孩子來屋頂花園種花和建設鯨魚狀噴水場地吸引孩子來玩水等等；

3）提供舒適的空間環境包括“喔奧，中庭好大啊，像個廣場！”；

4）精心研究吸引特殊群體客戶，“為了讓熱愛為家人做飯和還需要上班的女性做到做飯上班兩不誤” 而推出切塊蔬菜這個概念一直到反復試驗直到成功落戶到食品超市中去；

5）利用互聯互通技術創新百貨銷售的新模式，把整個集團的百貨資源展現出來。

上述創新的商業定位從推出概念到落實到行動中去，無一例外都變成了現實，體現了該商業集團的決策能力和執行能力非同一般。

文/《大家專欄》作者范宜昌

範宜昌先生自2010年5月至今任職同濟大學複雜工程管理研究院高級研究員、同濟大學上海科瑞真誠有限公司建設專案管理專家組成員、上海范宜昌投資諮詢有限公司總裁、上海凱宜良行商業投資管理有限公司執行董事。此前任職百聯集團購物中心發展有限公司建設工程技術和投資顧問、聯華超市股份有限公司建設工程投資管理委員會委員、上海世紀聯華超市發展有限公司工程資產總監等。

新形勢下大型商業地產項目商業定位定什麼？

——（中）新形勢下市場需求發掘

核心提示：但在普遍性大型商業地產專案坪效低、投資回報低下的大環境中，一些專業商業地產開發商的大型商業地產專案開業後坪效逆勢上升，中糧集團大悅城就是項目開業後坪效逆勢上升的典範。

　　作者在上一篇文章《新形勢下大型商業地產項目商業定位定什麼？（上）反思傳統的商業定位》一文中指出：我國大型商業地產市場的發展就像乘上了過山車，短短十年時間就經歷了“短缺”、“飽和”和“過剩”三個時代。

在當前，許多地方大型商業地產供應過剩、電商銷售規模擴大衝擊實體商業、許多已經開業的大型商業地產項目坪效低下，許多未開業項目遇到招商難、開業的專案又遇到營運難，專案開發商想把專案脫手變現又遭遇資本市場冷遇、商業地產高空置率等已成普遍現象。

但在普遍性大型商業地產專案坪效低、投資回報低下的大環境中，一些專業商業地產開發商的大型商業地產項目開業後坪效逆勢上升，今年上半年恒隆地產董事長陳啟宗在中歐國際商學院做講座提到的“真正有水準的商業地產開發商只有六家”之一的中糧集團大悅城就是項目開業後坪效逆勢上升的典範，在2015年8月28日由贏商網和億瀚智庫聯合公佈的中國最大商業地產開發商百強榜單顯示的單位面積商業價值排行榜上排名緊隨新鴻基、恒隆之後而排在港資商業地產開發商大佬九龍倉之前，單位值達到1.25為萬達0.46的2.7倍。

創新商業地產定位樣板--天津大悅城圖片

　　熟悉大悅城的業內人士都對大悅城商業定位創新讚歎不已，天津大悅城的騎鵝公社、成都大悅城的咕嚕學院、北京朝陽大悅城的室內花園和上海大悅城二期的屋頂摩天輪樂園等等均已名聞天下。

這裡特別要提一下位於天津大悅城五樓的“騎鵝公社”，2000多平方米的營業面積2014年全年吸引客流達250萬人次，“騎鵝公社”每平方米平均日租金更是達到了人民幣17元這個不可思議的高度。

舉大悅城這個例子就是要說明對於做爛的商業地產項目來說好像是黃金十年過去了，商業地產行業進入了寒冬。事實並非如此，許多地方商業地產開發過剩是事實，但還存在著非常大的結構性機會，誰掌握了這個機會，誰就可以避免進入寒冬，大悅城就是進入了長久的春天，在剖析大悅城創新商業地產定位和討論新形勢下商業地產“市場導向型”定位之前，我們需要認識一下這個我國現在商業地產行業新形勢是這麼回事？

一、我國商業地產新形勢是需要“淘汰落後過剩的商能”給創新型商業業態“騰籠換鳥”。

認識了這個新形勢以後我們才可以討論如何應對這個新形勢來做商業定位了。

國家政策創導的工業轉型是要“淘汰落後過剩產能”，在零售商業行業轉型實際上也存在著需要“淘汰落後過剩商能”，落後過剩商能是指零售業發展和商業地產開發沒有緊貼變化著的消費需求，按照傳統路子重複開發，複製發展造成“落後過剩商能”累積，所以簡單說商業地產行業進入了寒冬還不全面，隨著消費者收入增加消費層次提升還存在著巨大的結構性商機。

這個新形勢有以下幾個特點：

1.第一個特點是“有貨賣不了”和“有錢買不到”並存。去年以來全國掀起了實體零售店關店高潮，被各大謀體報導的實體百貨店、大賣場、超市等關了的門店不少，特別是大牌商家如萬達百貨、樂購大賣場、聯華超市、伊藤洋華堂等企業關店不少，社會影響不小。

這些企業關店用的最多的托詞是“電商衝擊”。

事實果真如此嗎？

我的答案是否定的。

自從電商問世以來，我國每年社會消費品零售總額增長速度超過電商銷售額的增長速度。

去年社會消費品零售總額絕對額比前年增長3.18萬億，同比增長率達13%，而電商的年銷售總額為2.8萬億，占社會消費品零售總額的10.7%，這樣我們可以看出社會消費品零售總額增長去除了電商銷售額以外，其絕對額還是增長的，所以許多商家銷售大幅下降導致商家關門是自己沒有做好，自己做的商業業態和商品不適應消費者的需要，或者說消費者的口味變了，商家沒有及時調整提升自己，是自己沒有做好的緣故。

所以一方面國內存在大量關店現象，這是“有貨賣不了” 一個方面。

另一方面就是“有錢買不到”越來越多國內許多顧客跑到外國去購物，請看下面這張圖：

　　這張從中國消費者網上下載的圖片是去年12月份耶誕節前早晨英國倫敦某商場門口拍攝到的顧客身上裹著毛毯通宵排隊等待商場開門可以沖進去買到打折商品的情景。

我們可以一眼看出這些裹紮毛毯通宵排隊的顧客中絕大部分是中國人。

還有我們並不陌生的報導是國人到我們的鄰居日本去掃貨，有人把吃的、用的還有馬桶蓋之類的統統買下租用集裝箱運回國內，我國外流的購買力相當驚人。

當然，要解決“有錢買不到”問題或消費資源外流問題比較複雜，這不僅僅是商業地產開什麼店的問題，還涉及到進口政策和稅收政策等等，但我們應該看到商機，有的如馬桶蓋之類是中國產的產品我們顧客跑到日本去買我覺得是我們國內商家的問題；

2. 第二個特點是“商家多患重感冒、溫暖春天加棉襖”。

以餐飲業為例，許多大牌商家都抱怨中共十八大以後反腐和實行“八項規定”以來生意不好做了，餐飲業的寒冬來了，例如關心上市公司業績的朋友可能發現蘇浙匯連續兩年報表顯示經營虧本而且有擴大之勢。

但事實真的是中共十八大以後反腐和實行“八項規定”以來生意不好做了餐飲業的寒冬來了嗎？

國家統計局的資料顯示正好相反，餐飲業高速增長仍在繼續，2015年1—7 月全國餐飲業收入為17597億元，同比增長11.6%，增幅比去年提升了1.6個百分點。

一些老牌餐飲商家過去靠迎合吃公款消費發展起來的，現在一扔千金的吃公款的官員來少了，仍然守著自己所謂的“高端、大氣、上檔次”身段，不去轉型變化調整去迎合日益增長的普通消費者來消費，連大堂客廳負責人和營業員對於客單價比較低普通消費者態度惡劣，對於這種普通消費者敬而遠之的餐飲商家，屬於不適應變化了的形勢，變成了結構性過剩餐飲商家，生意自然不好做了，他們是得了重感冒，在餐飲業溫暖的春天裡還需要“加棉襖”，這種餐飲商家死去關門總體來說是一件好事，可以為適應大眾化消費的餐飲商家發展來騰籠換鳥了；

3. 第三個特點是“供應基本消費的商業過剩了、供應多元消費的需求空間巨大”。

前面的第一個特點是“有貨賣不了”和“有錢買不到”並存也好，第二個特點是“商家多患重感冒、溫暖春天加棉襖”也罷，實際上是呈現了“供應基本消費的商業過剩了、供應多元消費的需求空間巨大”這樣一個特點。

其實中國消費者滿世界瘋狂掃貨、大把撒錢早就不是什麼新鮮事，波士頓諮詢公司近期發佈的報告稱，目前介於中產階級和超級富豪之間的中國富裕階層人口已經達到1.2億，其年均購買力5900億美元。

這為中國消費者的瘋狂掃貨提供了一個資料上的注解。

但是，我們對於自身消費行為背後的集體邏輯和社會根源卻很少作出深入思考。

這方面，倒是有不少國外作者有過近距離的觀察與研究。

例如，湯姆.杜克杜勒夫就在近作《中國人想要什麼》一書中解讀了中國特色的消費行為哲學。

簡言之，消費型社會徹底取代傳統工業型社會成為當下中國的主流社會形態，還是發生在近二三十年的事情。

從前大量附屬于組織和單位元的“單位人”逐漸脫離組織單位，進入市場成為了相對獨立的“社會人”。在這個漫長的角色轉變過程中，中國產生了改革開放後新一批的“中產階級”。

在湯姆.杜克杜勒夫看來，正是這些人構成了日後中國消費大軍的主力成員。

所以，這年均購買力5900億美元而且每年還以百分之十幾的速度在增長的購買力應該來說是在“基本消費”以外需要發展迎合“多元消費”的新商業業態來滿足的，這是一個巨大的商機；

4. 第四個特點是國內絕大多數商業地產開發商忽視“多元消費”的商機。

除了少數幾家專業商業地產開發商（用恒隆地產董事長陳啟宗先生的話來說國內只有六家）以外，極大部分的開發商過去十幾年開發的商業地產做商業定位，正如澳大利亞Tomlik集團主席 Michael Lloyd先生在他所寫的《中國購物中心發展之路》一文中所描述的那樣，過去最早是“零售導向”，商家想賣什麼商品就開發什麼樣購物中心；然後是“開發商導向”，什麼樣商鋪構成的購物中心好賣就開發什麼樣的購物中心；到現在變成了“建築師導向”，開發商要造豪華購物中心就請國內外著名的建築師設計一個。

這些年來沿用這樣的做法據說其中的不少購物中心也掙了錢。但大多數情況下還是那種先前零售導向的購物中心（傳統百貨）是成功的；而對與開發商導向的購物中心，絕大多數以國際商業標準評估都是失敗的；而對於建築設計師導向的購物中心，有一些成功案例但大多數還是失敗的；

5. 總結上述新形勢四個特點，我們可以得出結論，新形勢下大型商業地產的商業定位需要的是“市場導向型”的商業定位。

正在開發的和未來不斷增加的以購物中心為代表的商業定位將需要以市場為導向—即面向消費者、面向經營者。今天的消費者獲取資訊的管道很多，在很短的幾年時間裡，通過互聯網、電視和廣播，通過精心策劃的市場活動到時尚雜誌和電視展示，通過微信和微博等社交媒體，消費者可以獲得大量的資訊諸如市場上有什麼、什麼價格以及哪裡可以買到等。

每天都會有新趨勢和新潮流發生，新的美食、新的玩意、新的人物、新的產品不斷湧現等，消費者都能知道。今天的消費者變得精明、有知識，挑剔、會分辨而且很特別。新的購物中心必須要迎合這樣的消費者，新的規則就是Michael Lloyd先生說的：“給你的客戶他想要的你就會成功，不然，你給他不想要的任何東西你都會失敗”；

二、以“市場為導向”的商業定位就是按照消費者和經營者的需求去定。

市場導向型的商業定位就是給大型商業地產項目在項目的選址、市場研究、商業定位、規劃設計、物業建造、專案招商、運行管理和推廣行銷時都必須時時想著消費者、想著經營者。

前期需要所做的市場調研的深度和廣度將超過以往的任何時期。

你作為大型商業地產專案的開發商、管理者、招商代理或者市場行銷人員的角色都是要知道市場（消費者和經營者）想要的是什麼。

要做到這樣，你就要發現你的顧客是誰？他們靠什麼謀生？收入多少？錢都花在哪裡？然後你的購物中心的開發和管理都要反映這些資訊。

做好市場導向型的商業地產專案商業定位首先需要轉變觀念：

1. 首先變眼睛向上為眼睛向下。

在新形勢下你作為大型商業地產專案的開發商、管理者、招商代理或者市場行銷人員首先需要轉變思維方式，需要把過去二十年一貫制的以自己為出發點的思維方式轉變過來，變成從消費者和經營者為出發點來思考。

因為，在新形勢下你怎麼想已經沒有價值，關鍵是他們消費者和經營者怎麼想！

2015年1月14日我在贏商網發表的後被許多主流網站廣泛轉發的《看日本格林木購物中心如何創新》一文中我指出：“由於一直以來在中國是權力而不是市場配置資源，廣大開發商養成了了眼睛向上看的唯權力是瞻的習慣，因而，他們長期以來漠視顧客需求、漠視商家需求的惡果開始集中顯現，開發出了大量的市長喜歡而不是市場喜歡的迷失了生命線的垃圾商業地產項目。

要想改變這個局面，要想把自己的商業項目變成消費者喜歡和商家喜歡的商業平臺，唯有開發商的眼光向下看才能看到消費者的需求、看到商家的需求，商業地產專案開發的創新才會有正確的方向”；

2. 其次要改變商業地產專案定位拷貝做的傳統觀念，樹立每一個商業地產案子是一個獨特的案子，每一個商圈是一個獨特的商圈，以“市場為導向”的商業定位就是按照本商圈內的消費者和經營者的需求去定。

通過拷貝可以做好一個大型商業項目的時代已經一去不復返了。在商業地產供應短缺的時代，商業地產無論怎樣去定位去做，總是能夠做成功，正如澳大利亞 Tomlik集團主席Michael Lloyd先生在他所寫的《中國購物中心發展之路》一文中所描述的那樣，過去最早是“零售導向”，商家想賣什麼商品就去定位開發什麼樣購物中心，鮮有失敗的例子。因為，在商業地產供應短缺那個時候消費者消費層次處於的“生理需求”和“安全需求”尚未滿足階段，商機到處都有，我們可以把那個時候做大型商業地產開發商業定位叫做“放散彈槍”階段，做商業定位的人就像“散彈槍手”，端起槍隨便瞄準那個方向只要開槍總有斬獲，絕不放空槍。

而現在，商業地產到了過量供應階段，滿足消費者“生理需求”和“安全需求”的商業競爭空前激烈，“散彈槍手”端起槍隨便瞄準那個方向開槍已經不可能有斬獲了，一定是放空槍了，到現在這個階段做商業地產定位再去拷貝做已經絕無成功的可能了。

現在新形勢下做商業地產開發商業定位一定是需要裝備帶瞄準鏡狙擊步槍的神槍手瞄準了開槍才有可能斬獲了。

但現在的一些給商業地產開發商提供商業定位諮詢機構還是“散彈槍手”，繼續向商業地產專案開發商兜售他們的“散彈槍”商業定位，把他們的散彈槍定位吹得天花亂墜。

例如在貴陽一個山上的社區商業案子，某著名的商業地產諮詢機構推薦給他們的商業地產的商業業態組合定位參考案例是“新加坡克拉克觀光游樂碼頭”，不顧山上交通不支持這樣一個條件限制事實，把山上做遊樂觀光遊樂碼頭前景吹得神乎其神，把專案甲方和甲方請來的專家當做外行，說出了違背常識的什麼商業定位是“先定性、再定量”，說什麼他們有資源可以引進什麼什麼業態商家之類的話。

事實上，就算你某某商業諮詢機構與某些商家有合作關係把他們引進到了這個專案裡面開店，甲方也付出了代價支付了招商代理費和裝修補貼費，但沒有市場需求，沒有消費者支持，商家賺不到錢，用不了多久也會撤退的。

所以，在新形勢下做商業地產項目的商業定位，必須改變“商業定位拷貝做”的傳統觀念了；

3. 再次我們需要看一下消費者有什麼樣的需求。隨著我國經濟發展和國民收入提高，消費者的群體需求發生了巨大的變化，從物質保障的基本消費型轉變為多元多層次消費型，這就要求我們的商家也需要隨之變化來滿足這樣的消費需要。

美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛於 1943年在《人類激勵理論》論文中所提出了人的需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。

另外兩種需要：求知需要和審美需要。

這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認為這二者應居於尊重需求與自我實現需求之間。

還討論了需要層次理論的價值與應用等。

這樣的劃分是以商品或服務分別滿足不同層次的需求而設定的，消費者收入越高，所能達到的層次也越高。下面我拿洗髮水舉個例子：

　　1）“生理需求” 。這一層次，消費者關注的是“產品確實是洗髮水”，所以會選擇價格最便宜的洗髮水；

　　2）“安全需求” 。這一層次，消費者關注的是洗髮水的品質，所以在價格相差不是很大的情況下，都會選擇品質較好的洗髮水；

　　3）“社交需求” 。這個階段，消費者關注的是產品的形象或品牌等對於交際的影響，比如精美的包裝、加香、柔順等附加功能以及品牌的形象，所以這一層次能讓消費者願意付出更高的價格；

　　4）“尊重需求” 。這個階段，消費者把產品當作一種身份的標誌，希望從中獲得別人的認可。所以，最優秀的技術、特殊的包裝、獨一無二的功能，甚至包括最高的價格都是他們選擇的理由；

　　5）“自我實現” 。最後這個層次，消費者已經擁有1-4層次的各種需求，他們對洗髮水的認識逐漸轉變為品牌對其生活的影響，在精神上認可某個品牌。也就是洗髮水的品牌精神內涵對於他們的選擇影響很大；

　　6）對於上述五類需求和如何滿足這些需求的感悟：在低端市場，生理需求這一層次以價格作為支點，所以這一市場的競爭是最為激烈的，產品只需要擁有最基本的功能，價錢足夠便宜，就能進入市場競爭，但是利潤也是非常薄的。

對於第二個層次，我們做的只能是提高產品的品質，但是成本一定要在控制範圍內。

第三和第四個層次，社交需求和尊重需要，消費者更關注品牌的形象和獨一無二的功能。

這時候，最重要的是讓品牌有更高的辨識度和知名度，讓消費者知道有這個品牌有哪些優勢，從而願意花更高的價格去購買或去消費。

有關自我實現需求，針對品牌忠誠的消費者，企業除了予以一定的回報，同時要完善服務，並且以品牌內涵來獲得消費者的滿意。

通過企業與消費者長期的互動，消費者對於企業品牌就會形成一定的忠誠度，對於“老客戶”的關注是任何一個企業都需要重視的行銷環節。

對品牌忠誠度的培養，很多企業都已經開始從孩子抓起。

其實，今天我們看到大批量的商家關門歇業的真實的原因是他們沒有能夠順應消費者需求的變化而變化，只是專注于消費者第一和第二消費層次需求的滿足和競爭，沒有發展自己滿足消費者第三、第四和第五層次需求這個巨大商機，這是他們關門的真實原因。

讀了美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛在七十二年前所做的分析，我們忽然明白了，我國有1.2億的消費者群體的收入大幅增加導致他們的消費需求層次已經全面超越了“生理需求”和“安全需求”，而我們的商業還沒有在滿足他們的“社交需求”、“尊重需求”和“自我實現需求”這方面完全準備好，所以要滿足好這三項需求方面商機巨大。

這也使我們忽然理解了儘管這幾年因為釣魚島問題導致中日關係緊張，網上不斷有網友發表文章號召抵制日貨，但一到大小假日大量中國消費者蜂擁去日本掃貨，樂壞了日本的商家；也使我理解了在冬天的倫敦大商場門口我們中國顧客身裹毛毯能夠忍受在寒風裡通宵排隊為的是能夠趕在商場開門的一刹那沖進店裡買到心儀的打折商品；也使我理解了為什麼購物中心裡面的餐飲占比越來越大，因為餐飲場所不僅提供了美食，也提供了消費者社交的場所，以河南為例，2000年河南餐飲總產值198億到了2014年已經達到了1900多億了，十四年裡增長了將近十倍。

除了商品、餐飲以外，還有消費者在教育培訓、文化娛樂、運動健身、養身保健、方面的消費支出比例大幅增加。

所以我們在開發大型商業專案做商業定位時，需要全面考慮消費者這五個層次的需求，商機非常巨大；

4.還有我們需要看一下商家（經營者）有什麼樣的需求。在大型商業地產開發專案商業定位階段選定了商家組合，把他們落戶到建築平面圖上去，再要探明所有擬選入駐商家的運行技術條件需求鑒別出來並把這些技術條件需求預留到商業地產各個設計階段中去，這個工作除了極少數專業商業地產開發商自己的開發技術管理團隊去做這項工作以外，可以說在過去十幾年國內大型商業地產開發專案的商業定位階段和專案的設計建設階段很少有開發商及其開發商的專案管理團隊落實此項及其重要的工作的。

其結果是大量大型商業地產項目建成以後到商家入駐進場階段發現現有物業在荷載、空間、層高、人流動線、物流動線、垂直交通不符合入駐商家的使用或運行要求導致大規模敲、砸、改造、加固等等。

還有發現滿足消防規範要求、供電、供水、排水、汙水處理、排汙、排油煙、排廢氣、供新風、空調等等方面存在問題需要重排電纜與管道、需要開洞、增加設備設施等等，導致開發商成本巨額超支、工期延誤、結構損害，還有出現安全隱患等問題。還有特別是像地下工程一旦建成後改造和改建十分困難，有的屬於條件限制，入駐商家運行條件不能充分滿足，開業以後運行困難，績效低下最終關門告終，甲乙雙方損失極大。

還有由於在商業定位考慮不周，建築設計和施工中沒有預留某些特殊商家的運行條件，造成一些擬定引進商家進不來導致商業定位無法實現。

還有例如上海徐匯區某著名開發商開發的XX中心地下一層商場開設大量餐飲，在商業定位和設計建造過程中沒有考慮預留地下污水排放集水系統，只好開一個飯店占一個地下停車位元建金屬汙水處理集水系統，開五十家飯店，不僅僅五十個車位就被佔用了，還有臭氣沖天地下車庫味道難聞，請看下圖：

　　那麼，各類商家需要的運行技術條件有那些呢？主要有以下八個方面的需求需要考慮的：

　　1）可視性、顧客人流的通達性或叫做客流需求，這是位於購物中心任何部位的任何商家的第一需求，任何商鋪的主入口設置需要有一個可視度，顧客從主通道、交通樞紐、交通設施通過需要有醒目的店招或標識讓人看得到，店鋪門口開設不能夠離開主通道超過20米遠距離，離垂直交通設施設施不超過30米，使客流能夠方便到達和疏散；

　　2）物流通達性，除了一些服裝鋪子以外，超市、食品店鋪、餐飲和其他一些大型店鋪度需要物流專用電梯、通道和垃圾集散地，物流和垃圾集散絕不可以利用客流通道和客流垂直交通設施；

　　3）層高、荷載等結構方面的需求，特別是電影院、演播廳、舞臺、溜冰場和其他一些運動場地等等商家需要特殊的層高和空間。超市食品區和倉儲區、飯店廚房、商家的設備區等需要特殊和荷載要求需要特別考慮；

　　4）所有的商鋪需要空調系統和新風系統，但不同的商家對空調系統的設置有不同的要求，比如火鍋店需要冷負荷比別的飯店大，人流密集的地方空調冷負荷要大一些但熱負荷需要小一些等等；

　　5）餐飲需要設置油煙處理排放設施、隔油池、污水集散泵送系統等等；

　　6）所有商鋪都需要供水、供電、照明、廣播、監控安全管理等等；

　　7）商家的商業組團相關需求，我們上海人說商家有“專門搭子”需求，比如你引進了服裝快消H&M，那就有5-6個品牌服裝專門跟服裝快消 H&M組團的；你引進了某品牌真冰溜冰場運營商，那就有7-8家專門跟這家冰場運營商組團的輕餐飲跟進組團等等不一而足。這些商戶需求需要在商業定位時做好商業業態組團，在建築規劃設計時候就需要把總的物業技術條件需求理出來，在建築方案設計階段需要把商家預先落戶，在擴初階段時候把這些詳細要求設計進去；

　　8）商家運行相對獨立性的需求，一個大型商業項目在商業定位階段完成了商業組團落戶以後，還需要把部分組合商家的相對獨立的運行需求在定位中提出來落實到建築設計中去。

商家運行相對獨立性的需求主要體現在營業時間差別上，如大部分商家在晚上10點以後關門打烊的，購物中心內的共用的公共交通系統需要關閉，那麼就需要為晚上10點以後繼續營業的商家如電影院、小劇場、KTV、會所、部分餐飲等商家設置適應夜間營業的垂直交通系統和安全疏散設施，另外比大部分商家營業時間長的商家佈局需要相對集中並與大部分商家運行區域設計有捲簾門之類進行分隔，大部分商家在晚上10點以後關門打烊時落下捲簾把繼續營業的這部分區域隔離開來，確保關門打烊以後這部分商鋪的安全。

　　在認識了各類商家運行所需要什麼樣的物業技術條件需求以外，在做商業定位時還需要對一個大型商業體整體的商業運行需要作出相應的考慮並落實到建築工程的設計中去，這些整體的需求包括但不限於：

　　1）不同的各類物業產品聚集在一個專案上的佈局必須是以有利於商業運行和與其他物業共處一個專案佈局需要各得其所為原則，也就是其他物業產品的就位、核心筒體落位、交通設施佈局必須不能影響商業運行的主動線、主通道、物流動線、主出入口等，需要把金角、銀邊等商業價值高的部位盡可能留給商業物業，以提高商業物業的商業價值；而商業物業的產生雜訊的設備佈局、垃圾集散地的佈局、物流車輛通行道佈局、商業顧客的人流、車流佈局等必須要考慮適當距離和措施避免在商業運行過程中干擾其他物業，從而不使商業運行的干擾降低其他物業的商業價值；

　　2）為了使一個商業物業整體符合商業運行需要，還要解決好商業整體運行的在這個項目上的人流、物流、車流、電流、水流、氣流、垃圾流、資訊流這八個 “流”，現在進入了互聯網+時代了，還需要考慮整個專案的未來更好服務好顧客和提升銷售的措施如020、大資料、導購標識等等。

　　三、剖析天津大悅城騎鵝公社創新商業定位獲得巨大經營成功來看“市場導向型”商業地產定位的必要性：

1. “騎鵝公社”的歷史和今天：中糧集團天津大悅城整體開業前位於商場五樓的一塊總建築面積2000平方米大鋪位租不出去而招不來商家，天津大悅城經營團隊中一批青年才俊通過對天津市場消費群體特別是年輕消費群體進行深入調研後認為他們的旅遊需求、社交需求、尊重需求、文化需求、時尚需求、健身需求十分旺盛，決定聯手著名創意平臺“瘋果”自創跨界商業業態自己經營，打造的全國首個環境景觀化、業態主題化的購物街區，經過半年多籌備於2013年9月29日將在天津大悅城北區5樓盛大開幕。

“騎鵝公社”名稱源自1909年獲得諾貝爾文學獎的瑞典兒童文學作品《尼爾斯騎鵝旅行記》，以奇幻、冒險、旅行和自我成長為主題，是全世界兒童的必讀書目。

“騎鵝公社”2014年全年吸引客流達250萬人次，而位於五樓的“騎鵝公社”每平方米商業面積的平均日租金更是達到了人民幣17元這個不可思議的高度。

自創商業品牌的“騎鵝公社”的商業定位和商業經營取得了巨大成功；

　　2. 年來客數達到250萬人，區區2000平方米的營業面積，位置又是在五樓這個不太方便的地方竟然平均每天接待的來客數達到近7000人，騎鵝公社這條特色街道上的商家受到如此眾多的青年消費者的喜愛和追捧，滿足了年輕消費者群體的什麼樣的需求？讓我們走進去探訪一下到底有什麼奧妙？

　　1） “騎鵝公社”從建築形態、氛圍營造、品牌組合、運營理念全面打造集原創的、顛覆的、藝術的、唯一的、不可複製的文藝街區。這樣的街區設計和裝修本身就滿足了年輕人的獵奇心理，吸引他們來逛街；

　　2）“騎鵝公社”彙集22個原創設計師品牌，其中阿狸、PMT、八六子、BUYBYE、丹寧海、聲音堂&丁大紅都是首次來到天津，這些原創設計師品牌迎合了青年消費群體渴望尊重與與眾不同的消費需求；

　　3）“騎鵝公社”彙集的更有包括主打香啡包的“尼積小棧”、鮮榨蔬果汁店“這兒沒有玉米汁”、健康好喝的補水站“益普樂士”、超萌小丸子“彈丸滋地”等12家創意美食滿足了年輕消費者喜歡嘗鮮的味覺神經；

　　4）青年人喜歡旅遊，新加坡、馬來西亞都是文青最喜歡的旅遊目的地了，椰香彌漫、暖風陣陣，在天津還是很懷念那種亞熱帶的感覺，“騎鵝公社”裡的馬來西亞拉茶和娘惹酥不要太正宗哦。特別的是抹茶口味的綿綿冰，入口就完全化掉了，要不要這麼神奇啊。除此之外，還有和光影做遊戲——PMT，也許您曾經在上海的田子坊遇到過這家店，想不到又在天津重逢了。他是把攝影師的作品延展成了周邊衍生品，杯子、靠墊、布包包，一應具全。有來自于拉薩街頭的僧侶、有紐約大都會ARTDECO風格的建築物、還有江南水鄉的秀美，這些美好的瞬間被攝影師凝固了，又在轉化成生活的一部分。挑了馬克杯送給閨蜜，讓她一抬頭就能看見心中的巴黎；

　　5）世界上最小的海—丹甯海滿足青年男女示愛的需求，這家店在南鑼鼓巷是大名鼎鼎，店主非常酷，在騎鵝公社看到他的裝修也是COOL到不行。美國條紋旗的牆壁，還有鐵皮大巴車的造型，充滿流浪精神，有很多牛仔的衣物。很適合萌妹子給自己的男朋友挑選禮物。位置也非常好找，就在五樓扶梯正對面，對著騎鵝公社的地標；

　　6）原創首飾—滿足女孩的精緻需求。女孩25歲開始精緻——YOYOCOCO，對於特別喜歡首飾的女孩子來說，YOYOCOCO可是不能錯過的必選項。

女孩到了一定的年齡，精緻是很必要的，這裡的首飾有一部分是店主原創，還有一部分是來自于韓國的設計師定制，很唯美。

戴上就覺得自己是韓劇女主角，有點小清新、有點小文藝、有點小吸引。價格很親民，挑個項鍊就可以讓自己輕熟女，正好把脖子上那條掛了好幾年的吊墜換一換。

　　好了各位看官看到這裡已經足夠可以瞭解到，天津大悅城經營團隊中這批青年才俊的心血沒有白費，以滿足年輕人消費需求為出發點的精准商業定位和良好的經營管理在全國商業地產行業普遍出現的招商難、績效低、經營陷入困境形勢的今天，“騎鵝公社”取得了聚客多和租金收入坪效高雙豐收，實在是難能可貴。

從剖析騎鵝公社這個案例我們可以看到，“市場導向型”商業地產開發的商業定位是唯一正確的定位方式。

新形勢下大型商業地產項目商業定位怎麼定？（下）

核心提示：重點闡述商業地產在總量供應過剩的情況下如何通過詳盡的市場研究來為自己項目的“商業+地產”來確立“目標”、給自己商業地產專案定位要做的所有工作“內涵”以及完成這些內涵的“要求”，實際上是需要達到的標準。

作者前一個月發表的關於新形勢下大型商業地產項目商業定位定什麼？（上）文章中，反思了流行中國二十年的傳統的商業定位種種不適應現代商業地產發展要求的弊端，指出了我國大型商業地產市場的發展就像乘上了過山車，短短十年時間就經歷了“短缺”、“飽和”和“過剩”三個時代，在當前，許多地方大型商業地產供應過剩、電商銷售規模擴大衝擊實體商業、許多已經開業的大型商業地產項目坪效低下，許多未開業項目遇到招商難、開業的專案又遇到營運難，專案開發商想把專案脫手變現又遭遇資本市場冷遇、商業地產高空置率等已成普遍現象。文章認為傳統的商業地產定位模式已經完全不能適應新形勢下商業地產開發需要了。

作者又在上個月發表了新形勢下大型商業地產項目商業定位定什麼？（中），文章中，作者詳細分析了我國消費市場的現狀，指出以“基本消費”和“安全消費”為主的“大眾消費”層面的傳統商業確實已經過剩，但是以青年群體為主的青年時尚消費和以快速成長壯大的中產階級白領群體為消費主力軍“社交消費”、“精神消費”、“個性消費”包括“實現自我消費”的需求空間巨大，因而得出了我國大型商業地產市場還存在巨大的 “結構性”消費市場機會的推論。

而本文將要與大家一道分享作者最新研究成果，即新形勢下大型商業地產定位的“目標”、“內涵”和“要求”，重點闡述商業地產在總量供應過剩的情況下如何通過詳盡的市場研究來為自己項目的“商業+地產”來確立“目標”、給自己商業地產專案定位要做的所有工作“內涵”以及完成這些內涵的“要求”，實際上是需要達到的標準。

　　創新商業地產定位樣板—成都大悅城圖片

　　下面我們分別論述：

　　一、關於大型商業地產專案定位的“目標”問題。前面說過，商業地產顧名思義是“商業”+“地產”，以前作者有文章分析過商業和地產二者的關係，商業地產代表了兩個行業的融合，“商業”+“地產”的融合。就廣義商業地產而言，涵蓋了所有以非自用目的提供他人進行經營以獲取收益的物業均可稱為商業地產，比如:寫字樓、酒店、公寓、購物中心、社區商業、專業批發市場、倉儲物流等。

而本文所涉及的“商業地產”是指狹義商業地產，主要是指零售業和服務業經營用物業，特指“超市”、“百貨”、“餐飲”、“文化”、“娛樂”、“健身”、“運動”、“保健”、“養生”等商業業態經營用物業。

顧名思義，商業地產的價值是商業加地產共同生成的，兩者是融合在一起不可分離的。從上面分析可以看出，商業是核心、是主體，而地產是載體、是平臺。

一個地產商投資建造商業地產項目事實上是為商業提供經營場地、為顧客提供消費場地，講到這裡一個簡單的商業邏輯就凸顯出來了：這個專案所在的商圈是需要有顧客群體並有消費需求的，這個項目上引進或開設的商業專案是需要符合這種消費需求的，所以這個項目的物業也就是前面說的這個“載體”或“平臺”必須建造成顧客樂意來消費、符合這種為滿足這種消費需求而入駐商家組合的使用要求。

所以大型商業地產專案定位的“目標”有三個：

1）專案的商業經營業態組合及其經營目標的確立；

2）專案的物業建設目標的確立；

和3）專案的投入產出目標的確立。

這裡作者需要強調三點：

首先開發商在專案的開始階段（建議在拿地之前）就需要對這三個目標進行研究才不至於盲目拿地；

其次開發商老闆需要自己瞭解投資開發大型商業地產的基本流程和做法；還有整個開發商團隊和開發專案管理的流程機制需要圍繞這幾個目標來設計和組建。

接下來對如何確立大型商業地產專案這三大目標做一個簡單闡述：

1. 關於專案的商業經營業態組合及其經營目標的確立，除了國內幾家專業商業地產開發商以外，國內大多數由住宅或其他地產商轉型開發商業地產的開發商少有自己組建專業團隊來做項目的商業經營業態組合研究和確立自己專案商業經營目標的，一般都是依賴商業諮詢機構來做這件事，就是前面的文章所說的二十年一貫制的“拷貝做”，所以這樣的商業經營業態組合及其經營目標的確立在當今商業地產供給過剩的情況下鮮有符合實際的。

正確確立商業經營業態組合及其經營目標是需要對專案所在商圈進行詳細調研把真正的需求發掘出來以後才能確立的而不是拷貝，需要體現“便利性”、“獨特性”、“創新性”，選擇的目標家需要把聚客能力作為第一考慮的原則。

因為，一個購物中心的開業需要一定的顧客人流的支撐，一個十萬平方米商業面積的購物中心，年運行成本大約需要5000萬，所有商家按照平均銷售額10%交付租金和物業管理費，按照客單價200元人民幣計算，一年需要500萬的有效客流來這家購物中心消費才能夠收到足夠支付運行成本的租金和物業管理費。

所以，在培育期年度經營目標如果是“盈虧平衡”的基礎客流需要是500萬；提升期需要做到客單價和客流雙提升，可能是客單價250元客流到750萬；到了成熟期可能需要把客單價提升到300元，客流提升到1000萬。

關於如何通過市場研究設定各個階段的經營目標後面文章會在第二段商業地產定位的“內涵”部分有詳細介紹；

　2. 關於專案的物業建設目標或叫做物業開發“價值目標”的確立，按照傳統的地產項目物業建設目標管理的理論，一個建設專案開發管理共有四個目標：“成本目標”、“工期目標”、“品質目標”和“安全目標”。但是，在大型商業地產專案建設專案的目標管理需要在這四個目標之前加上一個目標，就是物業未來的“價值目標”。筆者前面2015年5月份在贏商網大家專欄發表專門文章《商業地產物業價值發掘是決定專案命運的關鍵環節》中詳細論述了為什麼國內近十年以來許多開發商開發的商業地產專案經營績效結果很差，因為大型商業地產的價值鏈上有四個價值段，“位置價值”、“開發價值”、“經營價值”、“退出價值”，絕大部分開發商的興奮點只是在商業地產價值鏈的後面兩個價值段，忽視了選擇好的商業地產專案位置和設計並建好商業物業充分發掘專案的開發價值這兩個價值段，許多開發商因此而開發出了使用價值低下的商業地產專案而使未來的商業經營陷入了困境。

所以，在大型商業地產開發專案上，必須要在傳統的建設專案管理的四大目標之前加上開發商業物業的“價值目標”，這個價值目標涵蓋了三層意思：

首先是“使用價值”目標，就是當商業目標群組合確定以後需要確立物業的設計和建設出來的這種商業物業符合這種商業組合使用要求的目標，包括這些商家的運行需要的物業技術條件的提供、滿足這些商家組合運行需要的功能設置、未來商家調整升級需要的條件和功能預留以及體驗性消費場所為顧客提供的方便性和所能夠享受到的舒適度的設置等等；

其次是“經營價值”目標的設置，也就是作為商業目標群組合載體和平臺的本商業物業設計和建設需要為未來經營價值目標實現提供一切條件；

最後就是商業物業市場“退出價值”的目標，也就是一個商業物業開業以後通過“培育期”、“提升期”、到了銷售和盈利穩步增長的“成熟期”以後，一些開發商選擇整體出售退出市場的“退出價值”。

所以，傳統的建設專案管理實際上是“任務導向型”，是把專案“在預定的工期和預算之內安全及時完工，品質符合驗收標准”就行了，而大型商業地產專案的建設目標的確定除了要達到“成本目標”、“工期目標”、“品質目標”和“安全目標”這四個目標以外，還需要達到“價值目標”，這個目標需要放在第一位的。

在過去商業地產瘋狂發展的十年中，大部分的開發商在做商業地產定位時忽視了專案的“價值目標”的確立和考核，造出了許許多多的績效低下中看不中用的商業地產專案，教訓及其深刻，需要廣大商業地產開發商引起重視。

所以，在大型商業地產開發專案的定位時需要確立“價值導向型”的開發管理模式，包括未來的管理團隊的建立、管理流程設置和管理團隊的績效考核全部需要從“任務導向型”轉變為“價值導向型”，才有可能確保造出符合商業運行使用要求的有“使用價值”的商業地產專案出來；

　　3. 關於商業地產專案的“投入產出目標”的確立。如果確立了前面所說的“商業組合和商業經營目標”和“商業地產的物業價值目標”之後，投入產出的目標就比較容易確定了。

假定一個大型商業專案商業面積規模為10萬平方米，總投入8億人民幣，年資金使用成本8%，建造週期3年，所有物業持有經營不銷售，開業以後12年收回投資本息，具備這些條件參數就可以很容易測算出開業前三年、中三年和後三年的客流量、總銷售額的要求，也可以測算出專案經營到第13年時市場退出的目標價值。

同理，也可以測算出假定一個大型商業專案商業面積同上一樣規模10萬平方米，總投入8億人民幣，年資金使用成本8%，建造週期3年，竣工後50%物業持有經營不銷售，50%物業做成商業街銷售但回租統一經營，開業以後賣出50%的銷售物業收回初期投資本息，具備這些條件參數就可以很容易測算出開業前三年、中三年和後三年的客流量、總銷售額的要求，也可以測算出項目經營到第13年時持有這50%物業市場退出的目標價值；

4. 小結：要想實現確立的商業地產“投入產出目標”，前提條件是實現商業經營目標和商業物業的價值目標，這兩個目標實現了，商業地產定位的確立的商業地產“投入產出目標”也就自然實現了。

但是，根據贏商網和億瀚智庫2014年8月8日聯合公佈的國內商業地產持有面積和租金收入TOP100強的2013年營收情況來看，把外資、港資、央企以及專業商業地產開發運行商的專案剔除以後，餘下的TOP100家中約90家開發商2013年持有商業物業年租金收入每平方米平均不足500元，據筆者估計，這個租金收入水準還不足於抵扣這些商業物業當年發生的初期投資利息和運行成本，要做到還本付息收回投資的提升路還很長。

根據贏商網和億瀚智庫2014年8月8日聯合公佈的國內商業地產持有面積和租金收入TOP100強的 2013年營收表給出的資料來看，這百強商業地產開發商租金收入最低的一家開發商每平方米年租金收入只有79元人民幣，照這個收入水準，這些項目基本上沒有收回投資的希望了。

因此，制定好或確立好專案的商業經營目標和物業價值目標以後需要一步一步實現這樣的目標，只有這樣，商業地產定位的確立的“投入產出目標”也就才能實現；

二、本段是關於“商業+地產”實現“目標”定位要做的所有工作“內涵”的，也就是所有商業地產定位所要做的工作範圍，就是要討論商業地產定位做什麼？

那麼，我們來對比一下，傳統的商業地產定位和新形勢下商業地產定位需要做的定位工作有哪些異同呢？

1. 市場研究工作：傳統的定位報告中市場研究部分是描述城市、地區的經濟發展資料、社會消費品零售總額、商圈消費能力多麼強、項目位置多麼好（如果是位置比較偏僻就改為未來本商圈政府規劃有多麼宏偉、幾年內有多少萬人口導入）、問卷調查匯總，推導出模糊的商業需求巨大的結論。

實際上，傳統商業定位報告內的市場研究這部分的內容放到新形勢下看，參考價值實在有限。而新形勢下市場定位需要做的市場研究工作除上述以外，還需要補充以下六項工作並做到四個搞清楚：

　　1）商圈綜合情況的調研分析，重點瞭解商圈內各類經營性商業物業產品的剛性需求是過剩了還是仍有空間；

　　2）城市商業地產市場的現狀和發展趨勢，重點在於各類商業物業產品的租售的價格水準、各類物業產品供給狀況和規劃的以及在建商業專案規模狀況，預測未來數年內城市商業地產市場供求關係的變化；

　　3）各年齡層次和職業群體消費需求滿足情況，特別是大眾需求以外的年輕人時尚消費需求和中產階級個性消費需求發掘並使之定量化，深入這項研究旨在發現創新商業業態開發的空間；

　　4）特別注重對本市以及本商圈內商業經營者調研，瞭解各類經營者是否願意來本專案所在區域經營，需要什麼樣的物業條件經營，各自願意出的租金水準如何，願不願意入駐我們未來開發的物業經營，入駐的條件是什麼樣的，比如免租期、裝修補貼或還有其他要求；

　　5）投資者情況調研，重點瞭解本市各類消費人群願意投資什麼樣的商鋪物業產品，特別是一些規劃部分銷售商鋪和部分持有型物業的城市綜合體專案特別需要這樣的調研；

　　6）地塊所在商圈範圍內詳細調研，特別是對商圈內已經開業的競爭對手和未來三年內開業的項目進行深入調研，研究重點放在他們現有的商業業態的經營狀況和即將開業商業專案的物業設計和業態規劃上，還要發現市場的空白點，就是通過對商圈內現有各類物業可供狀況和趨勢分析，發現本商圈內的需求的空白點，便於研發適銷對路的物業產品；增加商業新亮點，通過對商圈內現有可供各類物業進行分析，確定本專案物業組合有別于其他開發商的組合特色，命名一個主題，創造新的項目亮點；

　　7）補充研究做完以後，首先對商圈裡面的真實需求有一個直觀瞭解，做到四個搞清楚：

1）搞清楚了消費群體、消費能力、基本消費滿足情況和個性消費需求；

2）搞清楚了競爭對手做什麼和競爭激烈的程度，還要關注競爭對手的商業缺陷、商業物業規劃設計和使用條件方面的缺陷以及這類缺陷造成的負面影響。

關注競爭對手的缺專案的是在自己的專案的設計建造、規劃自己商業時避免這類缺陷從而使自己的項目享有後發優勢，增加自身的競爭能力；

3）搞清楚了那些商家適合來本項目經營，那些商家願意來本項目經營，為下一個環節選商家組合，最起碼能夠回答為什麼選這個商家，這個商家有什麼樣的消費群體，他的銷售情況如何？承擔租金的能力如何？盈利狀況如何？

4）還有搞清楚了那些消費需求存在但找不到現存商家來經營的項目，這就是本項目創新商業業態的商機；

2. 案例推導工作：傳統的商業定位報告會從網上下載一堆專案案例圖片包括這些專案上入駐商家的租金單價清單，直接選了一批商家放到甲方提供的建築方案各樓層平面圖上，實際上這樣的案例參考價值不大。

新形勢下商業地產定位的案例推導工作是要以市場研究結果顯示的實際消費需求和潛在的消費為唯一參照標誌，可以分為如下三個類別：

　　1）如果市場調研結果顯示本專案商圈內還存在大眾基本消費需求沒有被滿足的空間，商業定位時需要把這類大眾基本消費需求量化，然後選擇一批能夠提供這類大眾基本消費需求商品或服務的這類商家做參照供本項目商業定位選擇；

　　2）如果市場調研結果顯示存在年輕人時尚消費和中產階級個性消費需求沒有被滿足空間，商業定位時需要把這類消費需求量化，然後選擇能夠提供屬於年輕人時尚消費和中產階級個性消費商品或服務的這類商家做參照供本項目商業定位選擇；

　　3）如果市場調研結果顯示商圈內消費群體存在非常大的某些消費需求而商圈內或本市內沒有現成商家提供這種商品和服務來滿足這類消費需求的，這就需要通過四個途徑來引進或創造商家來滿足這類消費需求，這四個途徑是：

1）“自創型”商家，如天津大悅城的“騎鵝公社”；廣州太古裡的“方所”是屬於“自創型”商家以滿足特定消費群體的特殊消費需求，取得了聚客多和坪效高的好成績；

2）“加盟型”商家，如果您沒有辦法引進一些本商圈內需要的有良好消費前景的商家可以選擇加盟自營的辦法來創辦這樣的商家來滿足這類消費需求；

3）“合作型”商家，如果您沒有辦法引進一些本商圈需要的有良好消費前景的商家可以選擇合作或合營的辦法來引進這樣的商家來滿足這類消費需求。“合作型”商家創立不限於同國內商家合作，如國內沒有這類商家可以尋求引進國外商家合作；

4）名品“買斷型”商家，如現在許多國人出國購物消費事實上是消費者手上有錢了想要購買一些國際名品商品，國內市場上奢侈品的價格由於國內進口流通管道各個環節稅收和費用太高，國內市場的價格比歐美市場成倍高出導致許多消費者選擇出國消費購買，作者上一篇文章裡提供的去年聖誕前夜中國消費者裹著毛毯倫敦街頭通宵排隊照片就是屬於這種情況，所以一些國內商家和境外商家合作進口適銷對路的商品，特別是和境外的“奧特萊斯”商家合作，名品“買斷型”商家應運而生。

當然這些被國內商家買斷的名品比國外“奧萊”價格貴一點，但要比國內“奧萊”商品便宜一點但確保是真品，要比專門乘飛機去歐洲和美國去買要划算一點。

現在英國有奧萊商家在國內尋找合作夥伴開設這樣的名品“買斷型”商家，作者正在諮詢的一個大型商業開發專案甲方和這家英國奧萊商家正在洽談合作；

　　4）大型商業項目整體具有不可複製性，必須靠市場調研得來的真實需求為依據，提供滿足這些有真實需求的商品和服務這樣的商業專案才有可能生存，那些把規模類似的現成商業專案拷貝一下的做法鮮有成功可能的。萬達百貨就是一個典型的跑馬圈地、複製擴張開店失敗的典型，因為，全國各地的萬達百貨商圈內消費群體的消費需求千差萬別，你去開千篇一律的萬達百貨，那有活下來的可能？

所以發生了大面積虧損，王健林只好下令把大部分萬達百貨關了，今年就關了55家，現在大部分萬達購物中心內大片的空鋪就是關了百貨店地方。所以，整體拷貝是不可行的，每一個大型商業項目在目前商業面積供應過剩的市場上要想活下來只能依靠 “原創”而不能“拷貝”；

　3. 商家選擇和商家組團落戶工作：傳統的商業定位報告會從網上下載一堆專案案例圖片包括這些專案上入駐商家的租金單價清單，直接選了一批商家放到甲方提供的建築方案各樓層平面圖上，這樣算是商業定位中的商家選擇和商家組團落戶完成了，實際上這樣的用案例參考法組團落戶基本上是與滿足項目本商圈內實際需求的商業定位做法是格格不入的，基本上是沒有什麼參考價值的。

新形勢下商業地產定位中的商家選擇和組團落戶需要貫徹以下五條原則：

　　1）“聚客優先”的原則：傳統的商業定位方法是租金優先的原則，就是直接選了一批商家到甲方提供的建築方案各樓層平面圖上，用調查來的本市這些商家出租金的大致數值，然後統計出年租金多少，給開發商老闆一個讓他開心的數字就完事了。我們今天看到的大量已經建成的商業項目開業以後收來的租金不夠運行費用開支，如果你去查一下，這些項目前期策劃他們都有一本商業定位報告，給出的租金預測是現在實際收到的多少倍呢！那為什麼是這樣呢？就是因為這些項目在做商業定位時選商家沒有採用“聚客優先”的原則而是採用租金優先的原則所導致的。再用一下前面的例子，假定一個大型商業專案商業面積規模10萬平方米，根據業內經驗，這樣規模的大型商業專案開業以後年度運行成本在一類城市基本上在 5000萬左右人民幣，在二類或三類城市也需要4000萬左右人民幣，還有根據業內有關資訊，一類城市內購物中心客單價平均在300元左右而二類三類城市的客單價在200元左右，在一類城市購物中心商家銷售額中平均10%左右用於交租金而二三線城市僅為8%，照此推算，假定一個大型商業專案商業面積規模 10萬平方米無論在一線還是二線城市需要年有效客流500萬左右才有可能做到10億到12億左右的銷售額，甲方才有可能收得到維持購物中心運行成本的租金和物業管理費，低於這樣的客流，購物中心維持開業都困難，遑論回收投資本息了。

初期選擇的商家組合一定要確保開業以後可以吸引到的起碼客流，比如，項目上引進一個真冰溜冰場項目可以帶來年客流50萬左右；一個年票房達2000萬的數字影院可以帶來年客流約為60萬人；一個家樂福大賣場可以帶來年客流約為 150萬人；一個自創業態的集合店如天津大悅城 “騎鵝公社”年客流達到250萬；古北家樂福內“大食代”美食廣場可以帶來年客流約100萬人等等。總之，按照“聚客優先”的原則選擇聚客商家優先落實，這樣才能確保專案開業就有滿足購物中心生存的基本人流。

一個大型商業專案缺乏基本人流支撐，哪怕你一進了一些高單價租金商家進駐，這些些高單價租金商家過一段時間生意不好還會離去的；

　　2）“盤活人流”的原則：受作者2014年1月14日發表于贏商網大家專欄《看日本格林木購物中心如何創新？》文章啟發，中國連鎖協會今年9月在“購物中心發展論壇”上提出購物中心租金收取標準需要參考商家人流貢獻的觀點，對人流貢獻少的商家多收租金而對人流貢獻大的商家少收租金。

這個觀點印證了作者幾年以前在同濟大學地產總裁班上提出的“差價收租導人流”的理論。

所謂的差價收租盤活人流的策略，就是對不同的業態、在不同的位置、樓層實行差價招租，對吸引人流貢獻大的商家、位於縱深的商家、樓層高的商家實行低價，對於位於低樓層和交通要道的商鋪實行高價，利用租金的杠杆將合適的商家佈置到合適的位置；

　　3）“便於管理”的原則：因為大型商業地產項目尤其是購物中心建築內引進的經營商家組合，從而使大型商業物業成了一個有多重商業業態聚居的場所，尤其是大規模的購物中心，在裡面聚居的各種不同業態的大小商家數百個，不同業態的商家組合不同、各類商家的營業時間不同、不同商家對商業物業的空間、載荷、配貨通道、水、電、煤、燃氣、空調和各種升降梯及動力有不同的行業標準，需要區別對待，逐一滿足。

一些特殊業態還有特殊需求，如飯店餐飲的廚房的上下水、排油污水、排油煙等需求。

因此，在選擇不同商家商業組團就位時候還需要考慮各種商家運行要求的特殊性，例如餐飲區相對集中一點，這樣配套設施設置就相對集中便於管理；再比如營業時間特別長的商家相對來說需要佈置集中一點，如電影院、KTV、紅酒吧等營業時間特別長的商家佈置在相對一個集中的區域並配上專用垂直交通，當大部分商家區域在晚上十點關門打烊、樓內公用垂直交通設施停用以後可以有捲簾分隔這些通宵營業的商家，這些通宵營業商家可以在購物中心公共垂直交通系統關閉以後有自己獨立的交通系統出入等等，總之，各類商家組團落戶需要考慮貫徹“便於管理的原則”；

　　4）“預留發展”的原則：業內關心購物中心發展的人士都注意到了有關報道，今年浦東陸家嘴的“國金中心”轉型提升更換了約40%的品牌；位於徐家匯的“港匯恒隆廣場”引進了不少新面孔商家等等報導。

所以，開業以後的任何購物中心從“培育期”、“提升期”到“成熟期”甚至到“成熟期”以後的經營歲月裡，為了更好滿足變化著的消費需求，購物中心在經營中轉型升級、更換商家、提升租金、提升形象是一個常態化工作，因此，在初期定位中預留未來發展空間必不可少。

一些專業的商業地產開發商在項目開業之前的商業組團落戶就考慮了初期組合方案、中期組合方案，有了這樣的備用方案，在購物中心設計時就預留了購物中心開業十年以後需要更換或引進商家所需要的物業技術條件了；

　　5）“合作共贏”的原則：與擬引進入駐商家品牌合作線上上和線下領域創新合作共同為顧客提供互聯網購物的便利和購物中心的體驗；與擬引進入駐商家品牌合作爭取他們在本購物中心開設旗艦店示範店；提供無線寬頻全覆蓋為所有商家提供集中移動導購平臺；牽頭與所有入駐商家一起同社交網路合作，説明他們推廣商品和服務並設立大資料分析平臺向所有入駐商家開放，與所有入駐商家建立新型租賃共同體關係。

做好上述合作共贏原則可以確保購物中心享有長久的競爭能力；

4. 物業產品定位工作：傳統的商業地產定位中的所謂物業產品定位是把一個專案上各類物業產品（如大型商業綜合體項目有酒店、公寓、住宅、銷售商鋪、購物中心等多物業產品）大致多少規模說一下做個表，商業部分在甲方提供的規劃建築方案平面圖上五顏六色塗一下就算產品定位完事了。

而真正要做好一個大型城市綜合體上面的各類物業產品的定位工作絕不是那樣的簡單。

大型綜合商業專案物業產品定位實際上是在專案的設計和建設之前在把項目上涉及的各類物業產品的個性需求、各類物業產品的未來使用者的各類實用需求、各類商家的運行物業技術條件需求、各類物業產品的最佳就位需求一一加以鑒別出來並落實到設計中去，確保各類物業使用價值實現!

做好這一工作，需要既懂商業又要懂工程技術還要有實際操作經驗的專業人員去鑒別、評估這些使用需求並把這些需求落實到專案的設計和建設中去，需要貫徹如下三條原則：

　　1）在專案各類物業的總平面佈局定位中需要貫徹“價值優先、各得其所”的原則。在一個同時建有不同類物業產品的專案上，不同的物業產品需要就位到不同的位置，比如商業物業需要熱鬧，商鋪需要臨街佈置，需要安排在容易接受到人流和人流到達方便的部位，那麼商業物業必須佈置在陽角、人流通過多的臨街面邊上，這樣佈置的商業物業的價值就會高。而寫字樓、賓館、和住宅物業需要相對靜一點的環境，儘量避免車流和人流嘈雜的部位佈置但出入口需要方便一點的部位，如果把這幾類物業的基本位置佈置反了，將會極大地降低整個項目的各類物業的商業價值。

過去十年中已經建成的許多商業地產項目中出現了不少項目在陽角主入口地方建棟高樓，在熱鬧的臨街面建酒店，在陰面建商業的例子，例如在大連路上的“海上海”項目把幾萬平方米的商業物業夾在寫字樓和住宅中間，開業六年以來入駐商家逃走一批又招一批，經營者換了一批又一批，多少次經營者換過了，這部分商業永遠活不起來了。

商業位置講究“金角銀邊草肚皮”，把商業塞進“草肚皮”那有活的可能？所以商業物業產品定位需要貫徹的第一個原則就是“價值優先、各得其所”；

　　2）在落實整體配套功能佈局定位中需要貫徹“功能到位、運行方便”的原則。作為一個大型城市綜合體或大型購物中心在總體運行功能配套設計中需要整體解決好“人往哪裡走？

水往哪裡流？

電往那裡送？

風往哪裡排？

貨往哪裡卸？

車往哪裡停？”，把人流、物流、資訊流、車流、電流、水流、風流、垃圾流、雜訊流等等全面解決好。

貫徹這一條原則是技術要求最高也是最難的工作，也是最最容易被忽視的工作，這部分工作沒有做好，問題往往等開業以後暴露出來，所以坊間才會有“住宅項目完工是麻煩終結而商業項目開業是麻煩的開始”的抱怨，許多問題在設計和施工階段沒有被發現，沒有被解決好是致命的，有的問題後面整改需要花費巨大代價，有些問題涉及到結構安全問題開業以後再也沒有機會改了，成了終身的殘廢；

　　3）落實商業平面佈局具體商家落位元定位需要貫徹“便利優先、環境舒適”原則。商家落位元定位首先需要貫徹好“給顧客便利”原則，給消費者購物的便利性已經成為零售商業店址的第一特性，也是衡量店址優劣的首要標準，這是做商家落位定位的第一要務。

消費者對購物便利性的訴求是貫穿于購物全過程的。這個便利主要涉及了五個方面的內容：

1、交通便利；

2、確認便利；

3、趨近便利；

4、進出便利；

5、選購便利。

圍繞這五方面的內容，以購物便利性為主線，涵蓋了店鋪定位工作中的各個主要環節，為確定店鋪的各項標準和指標提供了依據；其次，商家落位元定位需要貫徹好“給商家便利”的原則。給商家定位的便利性是除了滿足這些商家的面積、空間、荷載、人流動線、物流通道以外，還需要注意滿足商家自身在經營管理中對落位對本身店址的便利性要求，例如貨運通道、專用卸貨區、貨梯、庫房、辦公房位置等等，這些是消費者便利需求之外的商家內部的運行便利性需求。我們見過許許多多位置優良，建築物外表漂亮，但經營績效低下，尤其是商家入駐了沒多久就撤走了，甲方換了一茬又一茬的經營者，商場經營還是沒有起色的大型商場多半是內部商家就位的便利性問題或商業空間舒適性問題造成的。

我們見過許多商業項目甲方請人做商業定位時做一套，請設計院設計建築物另外做一套，各做各地，沒有交集，特別是做建築設計的完全不去回應商業定位的需求，做商業定位物業定位的諮詢策劃公司沒本事給設計院提出物業使用要求，而設計院設計師也根本不會去主動考慮商業運行對建築物的要求，把大量的商業建築設計建造成了不符合商業運行要求的物業。許多設計師的做法是“平面攤開排排座、塔樓中間插蠟燭、商場裙房裹腳布、上下動線迷了路、加上配套不靠譜、商家進來沒活路”。

設計師不按照商家使用需求來設計商業物業，鮮有成功的案例，這二十年來，全國各地竣工了數千個大型商業綜合體或大型購物中心，這些項目竣工開業以後極大部分績效不好，造成這種問題的原因是除了商業地產供應過量以外，許多物業設計不符合使用要求也是一個不容忽視的問題；

　　4）做好了商家運行的“便利性”和顧客購物場所的環境“舒適性”可以明顯增加本商業物業對於消費者和商家引進的競爭力，作者曾經在2010年到2011年期間給成都高新區一家購物中心開發商做技術顧問，解決了不少商家使用條件落戶預留的技術問題，另外一個離該項目500米遠是一個同樣規模的購物中心也在開發，本人做顧問的這家購物中心2014年3月份以90%滿租風光開業，而另外一家購物中心先竣工半年多，但由於沒有貫徹“便利優先、環境舒適” 原則，商家使用條件落戶預留的技術問題沒有被重視也沒有解決好，商家入駐困難，項目上出現了招商難，項目竣工一年多後才勉強開業，開業率不足50%，而且原來招來的商家陸陸續續撤退了，開業一年多以來到今天還是半拉子開業。

而就在隔壁的作者做顧問的這家購物中心到2015年3月份開業一年時候已經達到滿租開業的水準了；

5. 投入產出的測算工作：傳統的商業地產定位的投入產出測算弄了一個商家面積表，參照擬入駐商家的租金單價清單，商業定位的初始租金就出來了，由於配上了各種商家的圖片，這個初始租金的表看起來好像真的一樣，然後幾年提升百分之多少，絕大多數的商業策劃定位報告稱項目經營到8年或10年就收回投資了。

這樣的測算實際上有許多因素沒有考慮進去，所以十有八九是不准的。

把成本少算一點，把收入多算一點，這樣投資回報收回就快了，開發商老闆喜歡聽什麼資料就給什麼資料，那都是自欺欺人的事。

投入產出的測算，投入是地價加按照平方米和相同水準項目的面積造價指標估算的，而產出並不是按照面積租金指標就可以算出來的，按照租金指標面積估算的基本不准的，做測算時；需要考慮好：

1）初期投資資金使用成本；

2）引進重要商家進場裝修補貼；

3）免租期無租金收入但需要支出運行成本；

4）初期市場推廣成本；

5）如專案上有部分銷售商鋪回租的需要支付給業主的回報款免租期無租金收入但需要支出運行成本；預算租金和物業滾利費收入初期階段需要抵扣這五項費用，抵扣了這些費用以後的餘款才可以被認為可以用於還本付息的收益了；

三、新形勢下大型商業地產專案定位的要求：對照上述第一段和第二段所有內容，各位看官看到這裡，突然你會發現，你東家花費好幾十萬元人民幣請某某著名商業地產機構做的厚厚一本彩色列印的大型商業地產項目定位報告幾何沒有什麼參考價值了，但是你也看懂了如何對商業地產諮詢機構提出明確要求讓他們做出真正有用的大型商業地產定位的文本了。其實，具體的要求有三條：

　　1. 市場研究需要透徹，首先是要把需求看得清，需要看得見摸得著的鎖定本專案的商圈裡客戶群體在哪裡，有哪些需求需要定量化的，本商圈內需求不足的需要考慮吸引商圈以外的消費者，用什麼樣的商業業態和服務來吸引他們過來消費；其次是商家組合定得准，滿足那些需要的商家可以本地引進的，那些是需要從外阜引進的，那些是需要自創的，特別是部分主力店引不進來的或不夠的，還需要通過自創解決的、加盟解決的或合作解決的需要儘早提上議事日程，早做決斷，早早行動，這樣擬定的商家組合如何去落實會搞得非常清楚；

2. 大型商業地產開發程式一定要做正確，那就是商業定位先行、產品定位跟進、工程設計隨後，工程設計一定是嚴格按照產品定位要求給商業定位配套，而不是倒過來，倒過來做一定導致設計出不符合商家使用要求的商業物業出來，一定會使商家感到“削足適履”的問題存在，嚴重損害商業物業的使用價值，進而損害未來的商業經營價值和整個項目市場退出價值的；

　　3. 大型商業地產開發專案的商業地產定位作為大型商業地產專案開發戰略或頂層設計的一個重要部分，其全面落實商業地產定位的要求還需要未來專案建築設計過程中的有商業性能化設計配合和需要有合適專業人員組成的管理團隊以及確立正確的專案開發管理體制機制保障。

　　有關如何落實大型商業地產定位成果，今後作者會撰寫系列專門文章深度解密。