用6R模型，有效管理人才發展項目
2015-09-27 IvanJia 學習生態圈作者|IvanJia, 七十年代生人，現任美國管理協會（中國）南中國區運營總監，服務公司15年，曾在上海和廣州兩地工作，現居廣州。工作之余，陪陪家人，爬爬山，旅旅遊，拍拍照，讀讀歷史，參參佛理，寫寫散文。不求飛黃騰達，只求勿枉此生；不求榮華富貴，只求在責任中成長。
來源|艾文雜談
理想很豐滿，現實很骨感
人才發展專案，在籌畫期有好的預期和目標，但是大部分專案最後卻失敗了。這是為什麼哪？
蘭姆查蘭在他的《實現目標的準則》一書中給出了如下回答。為什麼組織會失敗，未達成預期的組織目標？
答案很簡單。那就是因為該做的事沒有做；猶豫不決；沒有履行承諾。
拉姆查蘭的答案，在另外一份國際調研報告得到了完全印證。
2003年12月佛蘭克林柯維公司與哈裡斯互動公司共同發起的，對12000名美國企業員工的執行力狀況進行調查。
他們發現很多企業都有很好的商業計畫，只有13%的公司能夠始終實現他們的財務目標，70%的商業策略最終仍以失敗收場。
這一結果，和人才發展項目的現狀驚人的相似。
兩家公司的聯合研究表明，組織計畫無法順利執行並達成績效的四大障礙分別是：
1.員工說不出“團隊目標具體是什麼”；
2.員工不知道“該做那些事情可以協助組織達成目標”；
3.在執行過程，企業對關鍵績效指標“不計分，不比賽”；
4.員工對“是否取得進展”不必負責。
根據我的觀察，以上四大障礙在人才發展專案中同樣存在。
針對人才發展項目的四大障礙，我原創性提出人才發展專案管理的6R模型，希望説明大家有效管控人才發展項目，跨越項目成功的障礙。
1.Risk預估專案實施過程中的風險2.Rules建立專案規則並公佈於眾3.Recording如實記錄專案成員的行為表現4.Review定期回顧專案進展是否達成預期5.Reminding及時提醒專案成員脫軌行為
6.Rewarding獎勵專案中的優秀行為和結果
下面我將針對這六大部分逐一闡述，希望對人才發展負責人的工作有所啟發和助益。
Risk預估項目潛在風險
預則立，不預則廢。
人才發展專案的專案管理，不是“為了管理而管理”，而是為了提前及早預知風險並採取預防性措施，以及在風險未來發生時能及時化解和應對，減少風險帶來的危害。
前文中已經專案執行障礙有所說明，針對人才發展專案的實施風險，我再簡要進行說明。
第一類風險 目標類風險
指的是專案成員不瞭解以下三大目標事項而造成的風險
a.組織對專案成員和小組的發展目標;
b.衡量目標達成的具體能力和任務指標;
c.達標與否對他個人帶來的影響；
第二類風險 參與類風險項目實施中存在以下參與類風險：專案團隊中有成員濫竽充數，搭”順風車“，不勞而獲的享受團隊成果；部分專案成員不能積極參與專案，這部分人往往不採取履行承諾和自我成長的行動，同時找出各種“冠冕堂皇"的理由和藉口，歸罪於他人和外部。第三類風險 資源類風險項目實施過程中，出現存在超出原定項目範圍和資源要求的情況，或者因為外部環境發生巨大變化，導致專案無法順利推展的風險。Rules建立清晰管理規則
人才發展負責人應該在專案規劃期，建立清晰專案規則並獲得管理層認同，在專案啟動初期公佈於眾。管理規則要儘量落實到數位化的衡量規則，減少“單一來源主觀感受”帶來的偏差。
角色和職責規則
澄清人才發展項目參與各方的角色、職責和義務，以及彼此之間溝通、協作和異議仲裁機制；
准入、評比和退出規則
明確專案成員選拔和准入的標準與方法，說明主要衡量專案成果計分和比賽指標，如何獎賞那些指標領先的個人和團隊，以及什麼樣的情況下對學員進行預警和勸退。
過程管理規則
人才發展專案負責人可以通過設定個人和團隊積分制度來管理學員的過程參與動作和行為，借此有效管理學員的”參與度“、”合作度“、”貢獻度“和”成長性“。
Record如實記錄行為表現
管理學大師彼得德魯克,曾經說過“你如果無法度量它，就無法管理它”(“If you can’t measure it, you can’t manage it”)。
要想有效管理，就難以繞開度量的問題，而度量的重要基礎是記錄Recording。
人才發展項目負責人,要利用各種管道和資源,盡最大可能記錄“和專案目標達成高度關聯”的學員關鍵行為指標, 並通過多維度記錄和回饋，來真實展現學員參與和成長情況。
獲取資訊的來源包括但不局限于，學員本人自我記錄、學習小組成員互評、顧問和教練觀察回饋、人才發展專案小組成員現場記錄、學員主管日常觀察輔導記錄。
一套簡單實用的行為表現記錄表，可以協助大家輕鬆記錄各個關鍵行為指標，並在各方溝通中輕鬆達成共識；記錄表單盡最大可能“簡單”，聚焦于影響目標達成的關鍵能力、行為和任務指標。（因本文篇幅有限，暫時不涉及專案跟蹤表單的設計。）
眼睛可以看到外面的世界，卻看不到眼睛自己，需要借助鏡子才能看得清自己的模樣。專案記錄就像一面鏡子，幫助學員看到自己的表現及其影響，為今後的定期回顧和改善打下堅實基礎。
Review定期回顧專案進度
目前與Review回顧相關的熱門詞彙是“複盤”。
複盤最早用於圍棋，指的是在寫完一盤棋之後，要重新擺一遍，看看哪裡下得好，哪裡下得不好，對下得好和不好的，都要進行分析和推演。柳傳志第一個將複盤引入到做事之中，成為聯想三大方法論之一，在聯想每一個重大決策的背後，都有複盤的身影。
在人才發展項目，定期的回顧和複盤必不可少。複盤的核心內容主要依據專案計畫和規則進行，並建立記分牌公佈制度。複盤和回顧的結果，不僅要在人才發展項目成員內部進行評比，還要定期將學員參與和成長表現狀況，通過直線主管溝通郵件和專案月報等形式向學員主管和公司管理層進行溝通，並贏得他們的支持和參與。人才發展負責人要儘量避免人才發展專案成為脫離於組織之外的”管理孤島“，儘量打通和學員、主管和高層之間的溝通管道，如實展現項目的真實進展狀況。
Remind及時提醒項目成員在項目過程管理中，人才發展負責人還要擔當”交通警察“的角色。
專案規則就好像路口的紅綠燈，清清楚楚的擺在那裡，但是仍會有行人和車輛不遵守交通規則。要麼亂沖紅燈，要麼綠燈了還不行駛，偶爾也會發生一些交通事故，需要交通警察來出面疏導、協調和處罰。對於專案執行過程的人員問題，人才發展負責人需要及時介入、提醒和輔導。
當有學員一直游離于學習和專案之外，我們需要啟動“紅燈機制”。第一時間私下提醒並瞭解他參與度低的背後原因，如果情況持續惡化，我們可以借助“退出機制”給予警告和勸退；
如果專案小組進度計畫嚴重滯後或者過度冒失激進，我們採取”黃燈機制“，提醒他們停下來思考一下，複盤後再前進。
大部分時間，人才發展項目負責人採用的都是”綠燈機制“，不干預，鼓勵團隊按照專案進度和軌道順利通行。
Reward獎勵優秀行為結果根據美國心理學家和行為科學家斯金納（Burrhus Frederic Skinner）的”強化理論“，組織對員工正向行為和結果的及時讚賞和獎勵，將強化員工的這種受到讚賞的行為，使這種良好的行為或表現會重複出現，從而推動該種行為的良性迴圈。
正向激勵不僅直接作用於個人，而且會間接地影響到周圍的個體與群體，良好的典型模範能夠起到“以點帶面的作用”，有助於健全和完善企業競爭機制，在員工之間營造正向的組織文化氛圍，從而提高組織的整體績效。
人才發展負責人的獎勵政策依據來自於專案初期的管理規則，公司價值觀和約定俗成的獎勵制度，不可臨時起意創造新的激勵政策，否則將喪失獎勵的公信力。
人才發展專案的獎勵和讚賞可以通過專案成果彙報會頒獎典禮、內部管理會議或公司管理簡報方式等”公開方式“進行。
公司不僅認可員工個人，更重要的是宣揚其表現出“值得組織讚賞的行為”及其組織影響。讚賞和獎勵可以讓被讚賞者認為自己的付出獲得了肯定和榮耀，更重要的是在公司內部弘揚符合組織要求的行為，鼓勵類似行為持續發生。
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