凱德中國輕資產模式已漸顯疲態 發展瓶頸逐漸顯露
贏商網 http://www.winshang.com 2015年10月13日11:10
核心提示：入華20年，凱德在中國商業地產業內堪稱翹楚，現在也遇到了瓶頸。
外部競爭越來越白熱化，凱德也開始了細膩的探索。
李嘉誠內地拋售物業後，凱德置地，則可能還要繼續堅守。
或許是因為，它的盤子更大，抽身不易。
入華20年，凱德在中國商業地產業內堪稱翹楚，現在也遇到了瓶頸。外部競爭越來越白熱化，大體量的凱德也開始了細膩的探索。
今年9月，李嘉誠在內地拋售物業的事情又被熱炒。而另外一家有相似背景的地產商，新加坡凱德置地，則可能還要繼續堅守。這或許是因為，它的盤子更大，抽身不易。
從1994年的一隅、一樓、寥寥數十人，到如今48個城市的近160個項目，凱德的發展速度不可謂不快。2015年6月，籌備了三年的凱德MALL天宮院專案被爆停工、撤資。而在此之前，凱德最廣為人知的是其“輕資產模式”，這不僅被很多商業地產研究機構引為經典案例，也被眾多商業地產企業仿效。一向以“私募基金+REITs”模式蜚聲商業地產市場的凱德似乎遇到了瓶頸。
過去的十多年裡，凱德在中國房地產尤其是商業地產的發展中扮演了極其重要的角色，而面對如今的房產紅海和凱德自身的瓶頸，凱德能經受住考驗嗎？
多層次佈局
1994年，新加坡企業嘉德置地將目光 瞅准中國，在上海百騰大廈租了一層樓後，凱德置地（中國）便開始在中國安家落戶。
從一間小小的辦公室發展到如今的佈局全亞洲，凱德在成長的同時，也找准了 自己的定位：發力商業地產。
雖然入華之初也是以住宅和公寓開道，但隨著近年來對市場的探索與洞察，商業綜合體已成為凱德在中國發展的重心。
2013年1月1日，執掌凱德中國9年（2000～2009年）的林明彥出任新加坡嘉德置地總裁。10天后，嘉德置地宣佈公司中文名稱正式改為凱德集 團，“凱德”品牌成為集團統一的中文標識，適用于原嘉德置地全球業務範圍。
之後，凱德集團撤出印度、倫敦業務，將主要注意力投向中國，凱德中國成為其旗下四大核心業務單位（凱德新加坡、凱德中國、凱德商用和雅詩閣）之一。“未來，凱德集團也將以綜合體作為在中國發展的主要方向。”如此看來，林明彥依然將商 業綜合體作為重點發力對象。
20年來，凱德中國在嘉德置地的發展中發揮的作用可謂是相當重要的。
如今，凱德已將觸角延伸到了全亞洲，在新加坡、中國、馬來西亞、日本以及印度的54個城市擁有及管理著105家購物中心。
其中，在中國佈局了38個城市，購物中心達64家。
然而，單一的商業地產產品並不能滿足凱德征戰的雄心。於是，除了商業綜合體來福士廣場外，凱德MALL、龍之夢等定位差異的購物中心也應運而生，以滿足不同區域、城市和客戶群。
來福士廣場號稱“城中之城”，不僅是城市地標，也是城市化進程的重要符號。因為其不僅僅是單純的購物中心，而是將住宅、商場、辦公樓、服務公寓、酒店等多種業態都融合在了一起。
而這對於城市的要求顯然很高，在中國，凱德來福士也只是佈局了北京、上海、深圳、成都、重慶等8個重點城市，以滿足當地對高端商業綜合體的需求。
其中重慶來福士以其超百萬平方米的體量與210億元的總投資，成為新加坡在華投資的最大專案。
而相較於無論從選址、定位還是招商都頗為挑剔的來福士來說，走向快速複製的凱德MALL產品線更像是凱德賺錢的工具。
雖然也有凱德MALL是自建物業，但更多是以收購、並購獲得，這不得不讓人懷疑凱德MALL有些“將就”發展。
儘管如此，凱德的商業地產發展依然不容小覷。之所以能夠取得如此不俗的業績，得益於其“規模制勝”的發展戰略。
這意味著凱德置地要在中國長期發展以達 到規模效應。
在“規模制勝”的戰略指引下，凱德通過收購已有專案、參股當地成熟公司、招拍掛獲取土地、與國內知名企業進行戰略合作等方式快速拓展市場。其 中，收購已有專案的資金比例超過了70%，成為凱德征戰沙場最重要的手段。
在林明彥看來，凱德中國最有改善空間的就是獲取更多的土地。
作為外來公司，凱德的反應速度不像中國公司那麼快和敏銳，因此必須進行調整以更好地參與競爭。
而此前凱德在中國拿地是多管道獲取，儘管也參與招拍掛，但是相對而言，招拍掛拿地是未知數，而轉讓地塊則成功率較高，成本也比較可控。
而與其他企業的戰略合作，也讓凱德在中國的業務進一步擴大。
2005年，凱德與深國投簽訂轉讓協議，同年，拿下北京華聯集團旗下兩家商廈，進入到中國商業地產市場；在住宅方面，與香港麗豐控股合作開發“凱德禦金沙”，與成都置信合作成立置信凱德並開發鷺湖宮等，讓凱德的住宅業務得到規模性擴展。
也正因如此，凱德在以商業地產專案為載體的前提下，在中國市場快速進行佈局，逐步確立了其“商業地產大鱷”的地位。
點評：只有真正持有運營，才是完整意義上的商業房地產運作。從這個角度出發，凱德追求的是打造完整的商業房地產價值鏈。
凱德做商業地產不在於把物業建起來，而是要把專案運作起來，創造更高的價值。
極低的財務成本
凱德之所以能夠在中國擁有現在的商業規模，很大程度上也當歸功於其以金融為核心驅動的戰略定位。多年來，凱德追求的是打造完整的商業房地產價值鏈。
在資金方面，凱德在國際資本市場長袖善舞，有一定的優勢和經驗，但在中國，金融政策會有一些限制，資本市場還沒有對房地產徹底開放。
儘管如此，凱德在資金方 面依然非常穩健，即使是風險相對較高的開發基金，負債比例也在50%以下。
而資本運作，正是凱德模式的核心。通過旗下的投資和資產管理團隊收購商用物業，再用專案管理團隊開發運營，運營成熟後將物業注入嘉茂零售中國信託（嘉德置地旗下上市子公司），轉化為公眾投資後，將外部吸納的資金再次用於並購商用物業……如此循環往復，凱德走出了一條獨特的輕資產運營模式的道路。
對國內商業地產發展商來說，大規模持有商業幾乎等於天方夜譚，其背後的最大掣肘無疑來源於資金層面，但對凱德來說，這恰恰是商業運營的成功之道。
在轉型商業地產的同時，凱德積極建立資金平臺，設立和發行了相應的私募基金和房地產投資信託基金。這是國內很多開發商豔羨而又求之不得的。
主權基金即國家資本。凱德模式的資金背景實質是新加坡的一種主權基金模式。
嘉德置地就是新加坡的國際資本，其收益要貢獻給新加坡人民，因此可以把嘉德置地理解成一個被政府直接控股的公司。
新加坡作為全球人均GDP突破5萬美元的發達國家，由國家信用建立的融資管道無疑為嘉德置地提供了充盈的發展現金 流。
而要將達到穩定現金流回報的成熟商業地產項目注入套現（即REITs），則需要信託公司和私募基金。2003年，凱德成立了第一隻面向中國的私募基金 ——凱德中國住宅基金，目前已經截止；兩年後，凱德中國發展基金成立，規模達4億美元，用於發展中國市場的住宅專案；其後，新加坡第一隻專注于中國內地房 地產商業物業的信託基金——凱德商用中國信託以及投資來福士綜合項目的來福士中國基金相繼成立。
如此一來，凱德資本流動加速，資金利用率大大提高，已達到商業地產領域的規模效應。
從其財務成本就可看出端倪。單看凱德的財務成本，或許只會讓人覺得其成本利率低。但若以一個20億元的商業項目投入，將凱德與國內大型民營房地產企業的財務成本做個對比，則可以明顯看出區別。
以20億元投入，5年還款週期計算。凱德因為其資本運作模式，每年只需要支付6800萬元利息，而大陸開發商是2億元。
5年下來，利息支出差距是 6.6億元。而這6.6億元，已足以讓凱德支付這幾年的行銷支出、招商支出等。
在商業地產的競爭過程中，單以財務管理這一項“裝備”，凱德就具備了秒殺對 手全套“護甲”的攻擊力。
點評：凱德成功打造了一個以商業地產為載體、以金融為核心驅動力的商業運營體系。而在金融運營體系中，凱德成功地將國家資本、民間資本充分整合，形成 了一個成功募集資本、資本支撐項目運營、項目創造收益回饋投資者、投資者繼續注資的良性迴圈。
不可否認，正是有了資金平臺築底，凱德在中國的發展才能快速 踏上快車道，不為資金分心的凱德在商業運營方面傾注了更多心力。
以點見面，瓶頸凸顯
今年6月，凱德撤資天宮院專案的消息在業界引發熱議。
從2012年4月與保利簽署協定拿地建購物中心，到今年6月爆出停工風波，其間雖然只有三年，但凱德對天宮院專案相當重視，在設計、建設、招商等方面都做了大量投入。
目前施工進度已快封頂，計畫於今年竣工。
如今，突然被爆停工風波，凱德方的對外回應是還在跟合作方就未來發展進行討論。“如果有進一步的消息，會及時公佈。”凱德這樣對外回應。
到底是什麼原因導致天宮院項目停工？
在凱德三緘其口之際，業界眾說紛紜：龍湖•時代天街的競爭對凱德招商產生影響；專案所在區域入住率不高、養商期漫長；電商對購物中心的衝擊……
無論原因幾何，不可否認的是，凱德的輕資產模式已經漸顯疲態，發展瓶頸也已逐漸顯露。
凱德模式的核心是商業專案的運營，其運營收益直接決定了凱德模式的成敗。
過去十多年，中國商業地產處於高速發展時期，也是購物中心快速興起的時期。
在金融驅動下，依託規模效應，凱德以其超強的整合能力，在購物中心運營方面取得了不俗的業績。
近年來，購物中心的競爭態勢日漸加劇。
來自仲量聯行的資料顯示，今後三年，中國新增購物中心的規模預計將達到4000萬平方米，規模（或體量）之大令人震驚。
與購物中心快速增長相對應的，卻是人們消費觀念的改變、生活方式的改變，以及電商的快速發展對購物中心的衝擊。
正是這些改變與衝擊，令購物中心的盈利能力大打折扣（很多購物中心關門歇業），也令凱德遇到了發展瓶頸。
首先是發展速度漸緩。
就購物中心數量來看，目前凱德在中國進駐了38個城市，擁有64家購物中心。
而早在2011年，其購物中心數量便為53家。三年多的時間，新開項目僅11個。今年情況也不容樂觀，計畫開業項目僅為包括武漢凱德廣場1818在內的4個項目。
其次是後勁不足。
作為海外進入中國市場的代表，凱德除了輕資產模式以外，其商業運營也一直被視為又一核心競爭力。
然而如今購物中心大多受電商衝擊，實體商業間競爭也不斷加劇，以購物中心為產品主線的凱德自然深受其害。
在保持過去傳統購物中心運營模式的情況下，凱德的發展的確有所滯後。同時，伴隨著實體 商業銷售量的不斷下降以及實體商業專案供應量的大幅度增加，缺乏新意與特色的凱德在經營上壓力不小。
點評：中國經濟一路下行，中國房地產企業進入活命和突破時代，未來五年，地產企業將會有50%走向死亡。
目前，房地產去庫存化最大的瓶頸有兩個：傳統 行銷的蓄客成本太高；思維上的障礙得不到突破。
如何存活下來？現金為王。
凱德雖不到生死攸關的時刻，但正遭遇的瓶頸也讓其不得不思變。
必須思變
作為“最熟悉中國市場”的老將，林明彥在任期間將凱德中國從一個小型外資房企，發展成中國房地產市場的標杆企業。其上任本身也已經被行業解讀為嘉德集團對中國業務的繼續放大。2014年9月上任的中國區總裁羅臻毓，也的確沒有辜負林明彥的期望。
今年8月8日，凱德購物星2.0上線，開始發力全國範圍的O2O消費，力求在“互聯網+”時代優化凱德模式。建立在微信、手機站等“輕應用”上的2.0版本，以凱德旗下購物中心為基礎，能夠更大程度地發揮O2O平臺的力量。
而羅臻毓做凱德購物星2.0的初衷，是想要整合一個線上線下的平臺，一個一站式、互聯互動的平臺。
他想要在所有的時間和空間裡都能黏住客戶，通過不同的方式，在所有的時間裡面，與客戶有一定的交流。
但是，僅僅加上一個O2O產品的翅膀之後就一定能飛起來嗎？
顯然不僅僅是這樣，在羅臻毓眼裡，互聯網時代的消費者已經是智慧消費者。
只有把房地產做得更有智慧，才能擁有他們。
所以，他的計畫是將硬體軟體都加上互聯網。
在硬體上，讓全產業鏈無縫對接“物”聯網，將感應器、分析器、傳播器等東西都銜接起來後，也就將“智慧”注入到了房子裡。
況且，羅臻毓還認為這些東西銜接起來後所帶動的將是整個營業模式的改變。
軟體則主要是指服務上面。服務網路的廣度對接是“務”聯網，也就是服務的網路。管理的需求、預測的需求，通過硬體和軟體，就可以為消費者和住在樓宇裡的人，打造一種比較貼身的服務，或者預知消費者的需要是什麼。
要知道，凱德若真的做到了羅臻毓的全部所想，其將要打造的會是一個三營平臺，即行銷平臺、運營自檢平臺和經營平臺。
換而言之，是要從橫向、縱向的內部資料上形成價值鏈條上的三大支撐。
況且，羅臻毓顯然是一個很懂得借力的人。
與家裝垂直電商齊家網的結盟就是一個很好的例子。
再加上凱德集團旗下雅詩閣也在中國大力發展，不僅以5億多元人民幣投資途家網，與途家網成立合資公司，在“阿裡旅行•去啊”開設行業首家官方旗艦店，還與三星攜手開發基於服務公寓的智慧家居技術……這些都是羅臻毓 可以借力的物件。
經過此次優化，在“商業地產+資本運作”的模式中，凱德又成功地融入了互聯網元素。
毫無疑問，在過去的發展歷程中，凱德模式是相當成功的。
面對考驗與挑戰，羅臻毓對凱德模式的優化雖有很大因素是不得已而為之，但其結局依然令人期待。
點評：互聯網和傳統產業的深度融合，讓所有行業都開始重新思考，因為這是大勢所趨的方向。
萬達與騰訊、百度戰略聯手；阿裡巴巴結盟銀泰、蘇甯雲商；京東入股永輝超市……凱德提出擁抱互聯網，實屬箭在弦上不得不發。
作為一家擁有大規模實體商場的商業地產開發商，凱德“觸網”雖然不是急先鋒，但並不乏看點。
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