陸兆禧談阿裡戰略：農村、國際化、大資料
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阿裡巴巴儼然站在了世界舞臺之巔。
在美國上市之後，阿裡依託已有的電商、支付寶、雲計算、大資料等板塊，將業務觸角延伸至菜鳥物流、醫療健康、文化等新領域。沒有新的藍圖何以吸引投資者？
在阿裡屬意的移動互聯領域，競爭慘烈，BAT每一家大佬都是“比你有錢還比你努力”。
陸兆禧深得馬雲信任，在於其熟悉集團支付寶、淘寶、雲OS等各項業務，其強大的執行力也使得馬雲可以放出“我吹牛我的兄弟會幫我實現”的豪言。
關於阿裡未來的發展，《中國經營報》記者採訪了阿裡巴巴集團CEO陸兆禧。
在美國不可能有阿裡這樣的公司
《中國經營報》：阿裡現在已是美國的上市公司，美國某些評論說阿裡巴巴的模式不如亞馬遜，這或許也存在阿裡對認知者的溝通問題。
如何讓資本市場瞭解你們公司以及你們所做的事？
陸兆禧：幾個月前我繞了地球兩圈，見了很多資本市場的投資者、分析師等，總體來說海外對阿裡的評論比國內要正面得多，不知道為什麼，國內自己看自己都是一身毛病，海外隔岸看美女都很漂亮。
亞馬遜是非常偉大的公司，我們肯定在亞馬遜身上學到很多東西，但是在海外也有大量看好阿裡的人，關鍵是我們立足本身核心業務知道自己下一步做什麼，特別知道客戶要什麼，給自己做事情 和給別人做事情是不一樣的。
互聯網帶給我們最大的改變就是以往做事情是為自己做，互聯網就是利他精神，先為別人做，讓別人在你提供的工作和服務中獲得價值以後才能夠得到你想要的東西。
我們與投資者和海外媒體做了非常充分的溝通，我們希望有更多的溝通，阿裡肯定不完美，這個公司有很多問題，但是我們往越來越好的方向在改變。
在美國不可能有阿裡巴巴這樣的公司，因為那個信用環境很完善，零售很發達，剛好中國這兩個方面比較欠缺，所以誕生了這麼一個公司。
所以每個公司在當地都有一個特定的存在環境，我覺得外國人有沒有看得懂不重要，畢竟也有人看好我們。
《中國經營報》：阿裡在美國上市後玩法比以前多很多，比如推動全球購、分期購等等，你們開拓新業務的商業邏輯是什麼？
陸兆禧：阿裡只專注在客戶上面，專注在客戶市場需求上就不會迷失。
以前不瞭解市場，看看美國市場，起碼有一個榜樣，但是今天我們超過它了，我們重新審視這個市場到底需要什麼。
像農村戰略，四年前就開始了，讓全中國的農副產品放在淘寶天貓上銷售，滿足消費者的需求。
其實滿足社會需求之外還有更大的社會價值，就是城市化過程中所碰到的問題。
如果今天能夠解決這個大的社會問題將會創造更高的價值，我們也會獲得更好的回報。
戰略不是想好了就這樣，而是在整個過程中不斷地跟著市場、跟著變化走。
阿裡有一個價值觀叫“擁抱變化”，我們經常被變化擁抱，被市場拖著走，比如“雙十一”促銷活動，內部很多討論到底該不該做，因為每年準備“雙十一”要半年時間，技術上的峰值，為那五分鐘我們要準備半年。
軟體投入、硬體投入、和運營商的合作，但我們還是這樣扛下來了。
《中國經營報》：阿裡的體系龐雜，從戰略上講，你這一年來主要關注的事情有哪些？
陸兆禧：戰略上有三個方面。
第一，農村戰略，希望通過我們的努力能夠讓中國的農民重新回到土地上去。
這是個很大的命題。
過去大量的農民離開農村到城市找工作，給城市帶來很多問題，關鍵是農民為什麼要離開土地？
因為收入少，我希望通過網路説明農民在土地上所產生出來的農產品，能夠用一個市場的價值賣到城市裡去。
同時，通過網路把城市的產品帶到農村去。 把發達地區、沿海地區的商品帶到落後地區。
第二，國際化，立足於中國是第一步，產品走出去和商品帶進來，滿足當地消費和海外的消費。
阿裡的國際化分了幾步，首先立足中國，中國是全球大市場，未來中國肯定成為全球最大的消費市場。
把國外的貨物帶進中國，其實也是國際化的過程，讓國際貨物跟中國本地的消費者產生連接，跟本地的市場發生關係，就是國際化的一步。
另外，中國有大量的生產企業，他們生產很多產品，這些產品需要賣到海外去，最早的時候外貿是B2B模式的出口，未來可能是B2C和C2C出口。
現在阿裡做的事情可以看得到這個增長已經非常大，今天B2C和C2C大量需求來源於發展中國家和不發達地區。
第三，大資料和雲計算，今天阿裡能夠承受那麼大的交易量，是因為我們在雲計算裡面投入了大量的資源去做研發，今天我們沒有一台IBM機器，沒有EMP的存儲，全是用國內廠商像華為、聯想生產的PC伺服器，幾千台聯在一起，形成巨大的計算能力和存儲能力。
這種計算和存儲能力我們希望未來能夠開放給更多的創業者和中小企業。
創業公司或者中小企業要上網，要創業，首先要請IT人員，要買伺服器，要花很多錢。
在雲計算時代，這樣的服務就像插電一樣，按月、按用量付錢，雲計算讓中小企業做生意更簡單，降低了他們的門檻。
大資料方面，我們也是做了幾年，有兩個方向及目標。讓資料驅動業務；讓資料變成業務。資料驅動業務更多是指內部怎麼用資料。
資料變成業務，指的是資料產品要做的好，商家就能夠利用資料產品可以預測下一步要做些什麼產品，要備多少庫存。
今天所做的事情都是這樣做的，包括投“雙十一”的廣告，其實背後都有大量的資料説明我們做判斷、做決定。我們要讓商家和我們有一樣的能力。
不是CEO想做的就能做到
《中國經營報》：我注意到你作為CEO花了大量的精力在移動戰略上，甚至用很大的資源推“來往”這個產品。在無線戰略上，你是想清楚了該怎麼幹，還是想做更多的基礎性的東西？
陸兆禧：戰略和戰術有的時候混在一起，所謂戰術就是指東打西，有些看起來很有條理但是內部很亂，有的外面看上去很亂，但是我們自己很清楚。其實，我們做事情非常專注，來往是一個戰術性的產品，並非我們的戰略。
對於阿裡來說，做這麼一個社交工具，我們也在培養自己的員工，在這個過程中我們員工的能力在不斷提升。
未來移動互聯網這方面能力是必須具備的，不管做電子商務還是O2O，這些無線通訊的能力必須要有，而且我看得到我們團隊在不斷地成長。
雖然我們做了來往，但你會發現你很多朋友還是在微信上，但團隊過去一年進步非常大，這個背後就是人的進步。
《中國經營報》：來往作為一個戰術產品而言不是特別成功，原因是什麼？
陸兆禧：來往當時做的時候聲勢浩大。
但來往本身和電商是完全不一樣的產品，技術上不一樣，體驗上也不一樣，在這方面我們有了很多教訓，也有很多進步。
我們學到了很多有價值的東西，但是作為戰術性產品已經達到了目的，對外有聲東擊西的作用。
對內，我們從來往這個產品開始調動全公司產品技術資源投入到無線上。
無線端最重要的是手機淘寶、天貓、支付寶錢包，這是我們的根本。
戰術性的東西很好玩的，通過戰術產品，帶動大量的人投入在電商無線的業務上。
實際上，一個企業要做一件事情，不是CEO想做的就能做到的，是要讓團隊一致地往一個方向去做，才有今天看起來不錯的結果。
企業做產品或者投資有時是戰術，有的時候是戰略，我剛才講的那三點就是非常清楚的戰略。
對於那些我們沒有的能力，可以通過投資的方式擁有這個能力，比如投資UC，通過投資UC可以擁有全世界最大的手機移動流覽器。
《中國經營報》：阿裡做了很多線上線下打通的事，也就是所謂的O2O，現在進展如何？
陸兆禧：線上線下打通，比想像中要困難。
因為線上我們基本上經過了十幾年，有一個比較清晰的套路，線下有太多的東西，比如說線下的IT資訊這方面是不如線上的，很多線下很原始的，讓他們上網，首先把他的產品、商品、服務資料化，這方面有各種各樣的形式存在。
所以我們今年已經開始在跟很多的原來在提供資訊服務的公司展開合作，説明他們把他的客戶資訊互聯網化，只有這一步走過了，之後才能夠讓線下更多的商鋪享受到互聯網的高效率和低成本。
《中國經營報》：電子商務正以前所未有的速度改變著中國的消費習慣，你對未來電子商務的格局發展怎麼看？
陸兆禧：電子商務在中國的發展比歐美發達國家更有潛力，甚至類似我們國家這樣的發展中地區同樣具備這個潛力。
未來我們也在放眼世界的其他地方，但是中國的市場足夠大，還有好幾億潛在用戶，而今天有3億人在網上購物，按照中國的人口再造一個阿裡或者整個電商互聯網的規模，一點問題都沒有。
大量的消費都可能從線下搬到線上，或者線上線下結合，更好地引爆這個消費，使之蓬勃發展正當其時。
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