看看娛樂業IP前輩迪士尼，就可以發現，商業模式不是用來忽悠投資人的
文|長江商學院教授 張維寧
幾部收視率火爆的影視劇將IP開發推向瞭頂峰，不管是前期的《瑯琊榜》、《花千骨》，還是即將播出的《羋月傳》等，幾部影視劇的共同點在於IP源於網絡文學。
傳媒娛樂中，越來越多的創業企業在談如何做IP。
做IP的關鍵在哪裡？看看娛樂業IP前輩迪士尼，就可以發現，商業模式不是用來忽悠投資人的，一個有遠見的商業邏輯，真的可以讓你起死回生，指引我們如何打造公司的核心資產和能力，和未來如何開拓可能涉足的相關競爭性領域。
在和一些創業者的交流中，我發現，很多朋友在思考和描述自己的商業邏輯的時候不夠清晰簡單，對於自己的價值創造模式想得不夠系統，甚至有些覺得商業邏輯就是用來忽悠投資的。
今天，我想就如何思考和表述商業邏輯和大傢說點看法。
美國華盛頓大學的教授陶德.岑戈曾經說過，需要從前瞻視角、內部視角和交叉視角來看一個公司的價值增長。這個理論對於我們思考公司的商業邏輯提供瞭一個框架。
用戶現在和未來的需求在哪裡？
公司的優勢是什麼？
是否留有充分的外部價值連接點
我覺得我們在思考商業邏輯時需要考慮三個方面：
1 用戶現在和未來的需求在哪裡？我們的價值就在於更好的滿足這些需求
2 我們公司的優勢是什麼？有什麼是別人沒那麼容易復制的？
3 我們是否留有充分的外部價值連接點？這些連接點和我們的價值互補，並且可以將我們的內在價值最大化。
研習小貼士
紅杉風投對創業公司的基本要求
（節選自《浪潮之巔》第十三章 幕後的英雄—風險投資）
1.公司的業務要能幾句話就講得清楚。紅杉風投的投資人會給你一張名片，看你能不能在名牌背面的一點點地方寫清楚。顯然，一個連創始人自己也說不清楚的業務將來很難向別人推銷。
2.就像我前面講的那樣，如果該公司的生意不是十億美元的生意，就不用上門瞭。
3.公司的項目（發明、產品）帶給客戶的好處必須一目瞭然。
4.要有絕活，這就不用多說瞭。
5.公司的業務是花小錢就能作成大生意的。比如說當初投資思科，是因為它不需要雇幾個人就能搞定路由器的設計。讓紅杉風投投資一個鋼鐵廠，它是絕對不幹的。
研習君提示大傢，糊弄投資人是自欺欺人，理不清自己的商業邏輯是浪費自己公司的生命。
現在傳媒娛樂出現瞭越來越多的創業公司，越來越多的朋友在談如何做IP。我想以娛樂業的IP前輩迪士尼的發展史來討論一下有遠見的商業邏輯有多重要。
大傢看下麵這個圖，這是1957年沃特.迪士尼老先生寫下的公司商業邏輯，這個當然是中文的翻譯本瞭，原稿一直放在迪士尼公司，作為公司最重要的文檔。
上面這個圖詳細描述瞭迪士尼一系列娛樂業相關的資產，包括紙媒，圖書，漫畫，音樂，電視，雜志，主題公園和專利授權，所有這些資產的核心是“電影”。
這些資產都有著密集的聯系，但主要是核心資產和其他資產之間的聯系。
它的商業邏輯可以簡單描述為：迪士尼在傢庭動畫和實景電影方面具有核心競爭力，通過把電影人物和形象投放在其他娛樂資產上，使得這些資產可以作為電影的補充，或者作為電影價值鏈的延長。
所以沃特.迪士尼老先生一開始就把公司定位為動畫電影製作為核心業務，並充分拓展IP價值的公司。
迪士尼的商業模式並不是愛與夢想
而是以動畫電影為核心的
一些列相關IP的延展和開發
1957年，就是60年前，就提出這個觀念，並且寫出這麼詳細的架構，是非常牛的。這個商業模式在當時是非常有前瞻性的，它有幾個特點：
第一個特點，揭示瞭整個行業未來的發展趨勢，並且精確定義瞭公司的核心資產是動畫創意和製作。
商業模式是要有前瞻性的，可以預測未來用戶的品味和需求，預測相關技術的發展趨勢，甚至預測競爭對手的行為。
迪士尼就認為“適合全傢老小一起觀看的電影一定廣受歡迎，並且經久不息”。“全傢福”，“王子公主的愛情”是人類感情生活中永恆的主題，是一個永遠有需求的市場，隻是需要用不同題材和形式來表現。
第二個特點，這個模式明確瞭公司的內部獨特優勢。如果競爭對手擁有類似的資產，那麼他們就有可能復制你整個商業模式。
一個好的模式一定是對公司自身有深刻理解，並且明確這個公司的獨特優勢。
迪士尼認識到，公司在動畫片方面有先發優勢，能創造出歷久彌新的角色和基於角色的IP資源。並且動畫人物與真人演員不同，他們可以無限期授權，並且不需要經紀人。
所以做好動畫人物，而不是真人演員的電影是公司的基本思路。
第三個特點，這個模式明確瞭如何通過周邊資產的開發來進行核心資產的價值最大化；這樣就留有充分的外部價值連接。
比如，漫畫書可以提振電影和電視，電影為漫畫提供素材，迪士尼樂園和電影、電視互為補充，電影，電視為音樂產品宣傳造勢，並且培養人才，提供曲庫，音樂為電影提供渲染。
這套商業模式在迪士尼的興衰起伏中證明是成功的。在沃特.迪士尼在世時，這個模式得到瞭充分的執行，迪士尼走過瞭它的第一個黃金時代，沃特.迪士尼也成瞭美國夢的代表。
但在沃特.迪士尼1966年過世後的近20年間，迪士尼的新一代領導層並沒有很好的執行這套商業模式，電影業務偏離瞭動畫製作，而是更多的參與真人表演這個他們沒有核心競爭力的領域，使得電影質量下降，票房下滑，迪士尼樂園的門票收入也停止增長，動畫人物版權業務下滑，迪士尼的形象被人們逐漸淡忘，整個公司陷入混亂。
研習小貼士
迪士尼發展歷程
1926年，正式成立“華特迪士尼製作公司”。
1927年，《幸運兔子奧斯華》正式上映並深受觀眾歡迎。
1928年5月，《瘋狂的飛機》上映，華特獲得瞭“米老鼠之父”的頭銜。
1952年11月，《花兒與樹》和“米老鼠系列”獲得奧斯卡金像獎。
1955年，世界上第一個現代意義上的主題公園——洛杉磯迪士尼樂園建成。
1989年，迪士尼提議買下吉姆韓森（Jim Henson）的Muppets公司。
1993年，迪士尼公司並購美國最重要獨立片商之一的拉麥克斯影業公司（Miramax Films）。
2006年，迪士尼公司斥資74億美元收購皮克斯動畫工作室（Pixar Animation Studios）成為迪士尼公司的子公司。
2009年底，迪士尼公司以42.4億美元收購漫威漫畫公司（Marvel Entertainment Inc.），獲得瞭絕大部分漫畫角色IP的所有權。
2009年，夢工廠攜《變形金剛2》加盟迪士尼。
2012年10月迪士尼公司宣佈以40.5億美元收購因《星球大戰》系列影片而著名盧卡斯影業。
1984年迪士尼迎來瞭新的掌門人，邁克爾.艾斯納重拾沃特.迪士尼的商業模式，大幅增加動畫電影的製作，推出瞭一系列的大片，包括《美女與野獸》，《獅子王》等等。
10年間，票房收入份額從4%增至19%，動畫人物版權收入增長8倍，主題公園收入迅速增長，錄像租賃和銷售收入增長4倍。並且基於動畫IP對相關領域進行擴張，包括零售店、卡通主題遊輪和百老匯舞臺劇等等。
這一系列動作也得到瞭資本市場的認可，迪士尼的市值從1984年的19億增長到瞭1994年280億，公司也成瞭當時最具市值想像力的公司之一。
但是後來，一些不符合這套商業模式的舉措再次重演，比如1998年收購洛杉磯電視臺、1996年收購洛杉磯天使隊等等都為公司帶來瞭不少麻煩。
這些舉措也使得迪士尼錯過瞭新一輪的動畫技術變革，一些頂級動畫師得不到重用，跳盤到瞭皮克斯，動畫電影製作再度萎縮。
2005年繼任的新掌門人羅伯特.艾格收購瞭皮克斯、Marvel和盧卡斯影業，希望能重新獲得動畫電影製作的優勢。
我覺得，迪士尼的發展歷程本身就可以拍成一部史詩級的電影，而貫穿這部電影的主題就是沃特.迪士尼老先生1957年寫下的那頁商業模式。
商業模式是用來指引我們如何打造公司的核心資產和核心能力，和未來如何開拓可能涉足的相關競爭性領域的，是一個公司發展的靈魂。
（部分內容摘自《哈佛商業評論（數字時代的快戰略）》）
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