五步選拔銷售人員
作者：Dave Kurlan
來源：Objective Management Group, Inc.發表時間：2015-11-04
編輯推薦：優秀銷售人員擁有同理心和內驅力，但許多不成功的銷售人員也擁有這兩種素質。
於是研究人員發現有四個元素對於成功銷售十分關鍵，它們是渴望、敬業、展望、責任，同時總結出一個五步招聘框架説明組織招到優秀的銷售人員。
1964年，《哈佛商業評論》發表了一篇題為《什麼是優秀的銷售人員》的文章，作者是赫伯特格林伯格(Herbert M. Greenberg)和大衛梅耶(David Mayer)。
他們在文中詳細介紹了兩人針對銷售人員進行的為期四年的研究結果，並解釋了在較為優秀的銷售人員身上觀察到的共性。
他們首次瞭解到，優秀的 銷售人員具備下列兩大特徵。
1. 同理心 具備這種能力的人能夠感應到其他人的反應，並注意到細微的線索和提示。具備同理心的優秀銷售人員能夠真正理解客戶的需求，甚至是他們沒有明確表達出來的需求。
2. 內驅力 銷售人員希望打動潛在客戶或客戶，就必須具備內驅力。優秀的銷售人員尋求的是一個能讓其他人接受自己觀點的機會。
儘管優秀銷售人員確實擁有同理心和內驅力，但許多不成功的銷售人員也並不缺乏這兩種素質。
根據筆者的研究，發現有四個元素對於成功銷售十分關鍵：
1. 渴望 銷售人員內心有一種強烈的渴望，這種希望獲得成功（即達成銷售）的迫切程度是最重要的元素。
如果銷售人員內心缺乏強烈的渴望，他們就缺乏挑戰高難度目標的動力，往往選擇較輕鬆的方式逃避。
2. 敬業 全身心地投入到工作中表示銷售人員願意付出一切代價以達成目標。
但我發現許多銷售人員的投入都是有條件的——只要達成目標的難度不太大，不那麼令人望而生畏，並且他們原則上認可組織分派下來的任務——他們就願意付出一切代價。
如果銷售人員沒有這種全身心的投入感，他們就會缺乏挑戰高難度目標的動力，往往選 擇較輕鬆的方式逃避。
3. 展望 展望是銷售人員對包括公司、工作、職業和自身在內的看法。如果對上述因素的展望並沒有預期的那麼樂觀（當候選人尋找新的職位時常有這種情況），就會影響銷售人員對成功的渴望和對工作的投入，導致他們尋找藉口，並且出現其他各種問題。
4. 責任 當銷售人員為其成績或缺乏成績而負責時，他們就擔負起了責任。
尋找藉口的銷售人員極少有所改進，因為他們搞不明白自己到底做錯了什麼而導致銷售失敗。
如果銷售人員強烈渴望成功且非常敬業，並且對未來的展望也很樂觀，他就有極大的動力去做出改變。
我把有動力去做出改變的銷售人員稱為“可培訓的”。
只要給予適當的幫助，可培訓的銷售人員就會實現業績的改善。
我的第一本書Mindless Selling是在2001年出版的，並使用了案例記錄來說明此前研究的許多內容。
與此同時，格林伯格取得了更大的進展，他搞出了自己的一套銷售成功標準，在其中加入了三個維度。
1. 服務激勵（與獲得贊同的需求相反） 服務激勵指的是銷售人員有一種渴望聽到別人說“謝謝你”或“我很感激你”的情緒，但擁有內驅力的銷售人員往往缺乏這種情緒。
那些被服務所激勵的銷售人員會尋求別人的贊同和感激，但有可能會害怕遭到拒絕；不過他們在贏得客戶尊重方面往往非常成功。
如果能結合運用說服他人的才能，服務激勵就能發揮體察入微、點石成金的作用。
2. 盡心盡責（與責任類似） 不論是受外部還是內部因素推動，完成任務的責任感和渴望是銷售人員的重要品質。
責任感、目的性和組織是目標設定的基礎，銷售人員必須先定好計畫，才能保證個人的職業生涯能夠長期持續下去。
3. 自我力量 真正的銷售人員與不適合這個職業的人，其差別在於他們對拒絕的處理方式。
被誤聘為銷售的人會在被人拒絕時覺得失望；而更好的銷售人員會思考其他可能，希望能在潛在買家身上再找到一次機會。
五步招聘框架
如果公司只是在現有的流程中加入銷售人員的評估標準，那麼毫不出奇地，情況基本不會有什麼改變。如果公司在選擇銷售人員時參考的業績記錄不統一或效率 不高，就會把候選者與那些沒能達到銷售目標，或沒能超額完成銷售目標的人相混淆。組織需要實施有效的招聘流程才能讓評估體現出價值。
我們的研究顯示，如果按照固定的循序執行下列步驟，就能取得優異的招聘成績：
1. 找出最理想的候選人 這是整個流程中最重要的一步，但大多數公司並未花時間來執行這個步驟。
公司應當詢問：
“我公司的銷售人員過去為什麼會失敗？”
“是什麼讓他們難以完成目標？”
“我們接觸市場的方式是不是在哪裡出錯了，導致成功的難度加大了？”
“他們會遇到什麼樣的阻力？”
“如果他們要在我司取得成功，那麼過去應當擁有什 麼樣的成功經驗？”
“我們對他們的要求有什麼不同？”
“我們的價格更高嗎？”
“我們的產品提供的價值是否更低？”
“人們是否需要且渴望擁有我們的產品？”
“他們能從管理層得到什麼樣的支持、監管和指導，又會向管理層承擔什麼樣的責任？”
2. 搜索 對理想候選人進行徹底和高效的識別會給組織的招聘廣告或在互聯網上發佈的招聘資訊提供一個標準。
與其像大多數廣告那樣大談機會和公司實力，並讓步驟1中取得的成果付之東流，不如描述你希望吸引的候選人是什麼樣的，你希望他們擁有哪些經驗和成就。
如果廣告的開頭表示“你必須曾在競爭激烈的市場中將高檔且複雜的概念型服務成功銷售給大型公司的總裁”，並在結尾處表示“你此前的收入至少必須達到 10萬美元”，就能夠讓更多的理想候選人回應，其效果要勝過在廣告一開頭表示“成功的知名公司招聘一名目標導向型銷售人員。我們提供醫保、交通補貼、報銷、401K退休計畫（指的是美國在1980年代對私人企業退休金制度改革的產物，這一退休計畫取代了過去由雇主一方單獨為雇員提供退休福利的局面，形成了雇主與雇員共同負擔退休福利的格局——編者注）、底薪加豐厚傭金等，而且我們根本不在乎你是不是真能賣出去東西。請加入我們以填補空缺，在你之前已經有 三個人棄這個職位而去。”
3. 評估 我們的資料顯示，在收到簡歷後立即對候選人進行評估的公司要比延後評估的公司發現的可聘用的候選人數量多出50%。
不管你決定使用什麼樣的評估工具，確保該工具擁有下列的重要元素：
聘用建議（不必給出結論）
根據銷售職位進行調整的聘用標準（最初級銷售人員的標準與薪酬達到25萬美元的職位一定不一樣！）
融入了公司要求的招聘標準
面談技巧（用來發現問題和不一致之處）
銷售人員實際工作時可能遇到的問題
招聘的條件（是否有？）
對候選人評定等級的方法（以防需要在多名獲推薦的候選人之間進行選擇）
與你的理想候選人之間的相容性（對過渡時期有影響）
在第3步而不是第5步進行評估能達成三個目的：不會在情感上偏向組織不需要的候選人；不必浪費時間與組織不需要的候選人面談；你在與候選人首次見面前就已經瞭解了他們的能力。
4. 考察資格 這個步驟是此流程中一個極為強大的環節。招聘人員要與評估結果顯示可以招聘的候選人進行不超過五分鐘的電話溝通。
在這個步驟中，你會要求他們證明或解釋他們為什麼認為自己符合你在廣告或網上招聘帖子中提出的標準，從而判斷候選人是否真的符合你的要求。
你還要“觀察”他們如何聆聽你的問題，如何應對，根據他們的答覆判斷是否需要繼續與其交談，或者組織中其他人是否要臨時提問。聽聽他們如何進行解釋，並突然打斷他們，看看他們如何應對。
根據各種不同的標準定下 獎勵分數，並據此對每位元候選人給予合理的分數。
5. 面談 由於你已經知道了他們具備的能力，你可以重點考察其他東西，例如眼神接觸、自我表達、自主性、握手力度、舉止、魅力、真誠、溫暖、智力等，以及當該候選人代表你的公司時，你會有何觀感。
原文經許可，摘自Dave Kurlan所著The Modern Science of Salesperson Selection一文。Objective Management Group, Inc.於2014年登記版權。秦嶺譯。
Dave Kurlan是一流的演講家、暢銷書作者、銷售方面的思想領導者，是受到高度評價的銷售開發專家。
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