300萬用戶，年收1000萬美元，Buffer高管透露了五條管理機密
2016-06-23 14:52· 獵雲網 周旭妍
摘要在建立Buffer的五年半來，我們一直很幸運，取得了許多里程碑式的成就——300萬註冊用戶、團隊成員人數超過90名、最近公司年營收達到了1000萬美元。
編者注：本文作者為社交媒體管理公司Buffer首席運營官Leo Widrich。
在建立Buffer的五年半來，我們一直很幸運，取得了許多里程碑式的成就——300萬註冊用戶、團隊成員人數超過90名、最近公司年營收達到了1000萬美元。在取得這些成就的過程中，一路艱辛曲折走來，收穫了很多。在此，我願和大家一起分享。
1.和你的聯合創始人每週進行一次“心靈風暴”討論。
除了為公司發展付出心血，花精力維持與聯合創始人之間的關係也是非常有益的。
當我和其他創始人提及這點的時候，他們有時會告訴我：“作為聯合創始人，我們已經花了很多時間待在一起，我們瞭解所有事情！”
我堅定地認為我們每週的“心靈風暴”討論能夠幫助我們解決很多問題。以下是我們安排每週“心靈風暴”討論的方式。
討論時間控制在1-2小時左右，定在大家不那麼忙的時候。
Joel和我通常會在週五見面。
我們會花10分鐘時間交談彼此的收穫。內容可以是“我推出了這款特色產品”或“我這周進行了三次健身”等。作為創業者，我們通常不會過多慶祝自己獲得的成就。雖然仍有很多事情亟待解決，但是花一點點時間審視總結目前取得的成果還是很有價值的。
接著我們會花40分鐘談論面臨的挑戰。我們會盡可能深入分析而不只是停留在表面。有一個我認為非常有用的建議就是：避免走別人走過的彎路，你要做的就是聆聽。
最終，我們會彼此分享回饋結果，這可以確保大家的處理方式不會帶來一些麻煩事。
2.避免過早受制於資料。
我們如今身處的世界已經被資料包圍了，我們可以在工作中加以利用。但我發現在一些情況下，我們這樣做往往會浪費大量的時間，尤其是在過早利用資料的情況下。
我的導師Hiten Shah（他就職於企業分析服務公司Kissmetrics）是一個負責銷售分析工具和資料軟體的人，如果他建議你不要這樣這麼早利用資料，那最好聽從他的建議。
大多數處於早期發展階段的創企沒有足夠多的用戶，以至於他們無法依賴定量資料。你需要每個月獲得數百位（最好是數千位）的消費者，這樣你才能擁有足夠多的資料來支援A/B Test（A / B測試，也稱為對比測試，是讓兩個版本的登陸頁面的相互pk測試）。
你也可以將當下部分關注點從定量資料轉變為定性資料。比如說，與你的消費者進行面對面的交流。
3.為了更好地從消費者那裡獲取資訊，不得不問的五個問題。
在實踐中，我發現找到一種合適的方式與消費者進行交流是一件非常困難的事情。
在Buffer，我們花了很長時間才取得了不錯的進展。
下面是一種較為簡單的、從消費者那裡獲取資訊的模版，你僅需要讓他們回答五個簡單的問題就可以了。
這些問題來自於Cindy Alvarez寫的一本叫做《Lean Customer Development》，在此我強烈推薦大家閱讀它。
• 告訴我你今天是如何做某事的。
• 在完成某件事的過程中，你是否使用了某一種工具/產品/應用/技巧等？
• 如果你可以擁有一個魔杖，它能幫你完成你今天無法完成的任意一件事情，這件事是什麼？不考慮可行性，任何事情都可以。
• 上一次你做某件事的時候，在你開始前做了什麼準備？完成之後，你又做了什麼？
• 關於某件事，有什麼是我本應該詢問的內容嗎？
我們一直都是通過這五個問題來確保我們可以從消費者那裡獲取到有價值的內容。
提問的關鍵在於你不會看到任何對答案有誘導性的問題。確保沒有任何“如果......你會喜歡這款產品嗎”或“你會使用這款......嗎”等影響消費者答案的問題存在，這一點非常重要。
關於魔杖那個問題是我最喜歡的一個問題。所有人都想當巫師。雖然有時候這個問題有些不大合時宜，但這卻可以推動消費者的想像力，甚至可以為討論帶來新的方向。
4.至少從兩個導師那裡尋求相互矛盾的建議。
這一點非常重要，尤其是涉及到大型決策的時候。就我個人而言，我的做法與此截然不同。
如果採納了某人的建議，之後我就會“一發不可收拾”，想要立即做到。
但想要找到適合自己的方式並且建立一家真正的公司來說，只聽取一個人的意見會起到適得其反的作用。畢竟，你還需要做出很多大型決策：
• 你是否應該現在進行融資？融資金額是多少？
• 你是否應該開發新產品呢？
• 你是否需要聘用這個人來擔任某職位呢？
對於每個決策，與一個人進行交流之後，你需要和另一個你知道會持有相反意見的人進行交流。
綜合雙方不同的想法和觀點，也許會有更大的收穫。
5.收到其他公司的收購提案時，列出你可能會漏掉的一些公司發展經歷。
過去五年來，Buffer共收到其他公司的4次大型收購提案。
不是所有的收購方案都能夠輕易下決定拒絕或是接受。
當你考慮接受收購提案時，列出你在談判桌上可以提及的一些公司發展經歷。
我們時常會比較出售Buffer能夠賺的錢與不出售Buffer公司未來能夠賺的錢。
但有些時候，考慮這兩種情況下個人的發展也不失為是一個很好的指向標。
如果我們決定出售Buffer，那麼以下這些問題是我們有可能遺漏掉的內容：
• 如何為數萬名的消費者服務？
• 如何雇傭一些關鍵職位的雇員並且培訓負責人？
• 如果籌集更大型的融資輪？
• 如何應對網路非法入侵帶來的後果？
• 如何讓某職員離職？
在Buffer，我們時常表示自己想要成為一個有價值的員工，我們想要為他人提供有用的建議。這些經驗都是在我親身經歷之後總結出的。
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