純乾貨！一篇文讀懂投後管理：留住人 守住財
2016-06-18 10:26· 娛樂工廠 郭秋穎 宋鵬凱
摘要當前，市場大環境不好，資本市場更是遇冷，投資機構應該加強對投資企業的價值輔導，為企業盡可能多的增值服務。如何做好投後管理在其中尤為重要。
當前，市場大環境不好，資本市場更是遇冷，投資機構應該加強對投資企業的價值輔導，為企業盡可能多的增值服務。
一、投後管理究竟有多重要？
“投後管理”，雖然這一概念早在30年前就被首次提到，但自2013年底才開始逐步被各投資機構重視起來。
據普華永道報告（2013年11月）將投後管理視作是VC/PE參與管理使企業實現增值的過程，從而使得投後管理將成為基金的核心競爭力，逐漸顯現新的盈利模式。
那麼投後管理的價值究竟有多大呢？ 這裡分別從3個方面進行闡述。
1.把控風險
投後部門所需要把控的不僅包括了基金的經營風險，也涵蓋了已投企業在經營環境和市場大趨勢不斷變化下，周遭各因素帶來的不確定性。
此時投後管理，可以盡可能降低企業的試錯成本，儘量少走彎路，從而縮短完成初設目標所需要的週期，或者促使企業朝更合適的目標奮進。
企業在A輪之前，尤其是在種子輪天使輪，財務體系和人員匹配甚至於商業模式，幾乎都不夠完善的，那麼投後管理這裡既是聽診號脈的醫生，又是服務入微的 管家。
從主觀和客觀大體兩個方面，從政策、市場、管理、資金鏈（財務）等多個維度降低企業潛在的風險，從而實現投資的保值增值。
2.增強企業軟實力
深耕投後管理，也可以成為增強投資機構軟實力的一種方式。
據清科報告顯示，截止到2016年第一季度，中國股權投資市場LP數量增至16,287家，其中披露投資金額的LP共計10,348家，可投中國資本量增至6萬億人民幣。
隨著資本市場大體量地增長，但優質的項目畢竟是少數。
雖說好的項目靠養，但投前部門也要盡可能地降低企業孵化成本。
為了吸引到足夠多優質的專案，單純靠資金的支持已經很難留住優質的企業方。
據2015年和訊網資料顯示，約有66%的投資人更加看重投後管理帶來的績效改善，進而通過企業的有機增長保值增值。
3.反哺投前
a.檢驗投資邏輯
這一點承載了投前投後互相輔佐的價值。在投前部門短期內完成企業投資後，投後人員通過長期的跟進回訪，甚至於糾錯打磨後，對當初投資人員的投資邏輯進行檢驗。
比如當初投資某平臺，是打算通過下游人員的引入吸引到上游企業，最終開放電商平臺。
資方也希冀企業通過一年的打磨後，電商平臺的流量可以達到一定規模。
但經過大半年發展後，企業發現之前的商業模式很難走通，轉而成為一個為專門面向下游產業人員的服務提供者，而這一條路雖然好走，但卻沒有多少吸引力， 門檻也降低了不少。
在這個時候，投後部門就要對該專案亮起紅燈，説明專案方梳理商業模式的同時，及時地回饋給投前專案負責人。
投前人員一方面解決當前企業 存在的問題，另一方面在考察類似項目時規避這類風險。
b.調整投資佈局
多數投資機構在設立基金時，都會設定好投資的領域和輪次範圍，但隨著市場紅利爆發，很容易引起某一領域的專案紮堆，比如2014年-2015年的互聯 網金融等各種“互聯網+”的產品。
那麼投後部門在這個時候就要嚴格把控每個領域的占比和專案品質。
比如當下已經投了某一領域細分下的多家企業，在這個時候，投後部門就要及時回饋給投前人員在之後看這一類別的專案時，要有更加嚴格的門檻或者差異化。
當然，不排除一些大體量的基金可以多項目操盤，賭在同樣的商業模式下哪家團隊可以跑得更快更好。
但在不考慮基金量級的情況下，單純從投後管理的角度來看，避免同質化，盡可能地多樣化產品，多元化領域，一來降低一籃子風險，二來從全域提高基金的覆蓋面和成長空間，三來可以在同一領域同一產品下，投後人員可對接更多的資源，更快更好地孵化專案。
據有關資料記錄，2014年中國有1388個投資機構。在國內，基金業雖然在近幾年得到快速發展，但仍然沒有形成體系化的投後管理頭牌軍。
部分企業對於投後管理的定位僅僅是一個職能部門，業務上無非包括對企業進行定期簡單回訪，行政事務跟進，業務更新彙報等。
這不僅大大低估甚至於投後管理的價值，浪費了投後資源。
各大機構，也在不斷調整對投後管理的認知，摸索著投後管理有效發揮價值的道路。
在國內，根據清科研究中心調研，2013年活躍於中國境內的VC/PE機構有16.1%已設立專職投後管理團隊，如達晨、九鼎、中信產業基金等；另有54.8%的機構雖未設置專職投後管理團隊，但在將來計畫設立。
專職投後管理團隊漸成趨勢。
目前弘毅資本內部建立專門的專家顧問/諮詢團隊，為被投企業提供如ERP、人力資源管理體系等“嵌套式增值服務方案”，雖然是收費服務，但也是一個很好的方向。
嵌入式投後服務也被創新工廠採納，除此之外，還設立各類核心成員的專屬俱樂部，試圖打造升級化的已投專案服務社區。
同樣，達晨創投除了成立企業家俱樂部外，還建立投融資鏈條中各路仲介機構的戰略合作聯盟。
例如2013年，達晨在年會上與招商銀行總行、諾亞財富、中信證券等 14家機構簽署戰略合作協定，從而致力於打造一個以達晨為核心的中小企業金融生態平臺。
樂視也設立專門投後部門，從當前的運作模式來看，樂視試圖從財務監管、內部監督、協同資源、人力支撐、資本對接機五個方面執行投後管理工作，穿插在投資的各個部門。
這種運作模式下，需要投前投後各部門之間有效的溝通機制，避免內部消耗，不然投後部門最終仍有很大可能淪為“打雜”部門。
在國外，優秀的VC/PE往往設有專業的運營團隊為企業提供增值服務，有的大型投資機構還成立了專門的增值服務子公司。
如KKR專門成立了一個子公司Capstone，人數大約有50人，專門為所投企業提供現金、收入、成本、組織架構和戰略制定等五大方面的增值服務。
KKR還擁有一支行業分析團隊，這支團隊與運營諮詢團隊以及高級顧問等，對提高企業商業收入和業務等提出規劃和建議。同樣的，TPG在整合並購投資及其投後管理也有很多的一致性。
三、各輪次的投後管理應該怎麼做？
投資資金體量大的專案，VC/PE機構甚至有可能專門組建服務團隊，嚴密把控風險，即時觀眾企業的發展動態，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業發展的階段不一樣，對應的投後管理工作也不一樣。
這裡從融資輪次角度分別闡述每個階段上投後管理應有的側重點。
考慮到相近輪次，例如天使輪和Pre-A輪時，企業的成熟度和發展狀況並沒有太大區分，故，下文討論的各輪次大體分為4個部分：A輪之前，A+輪到C輪，D輪到Pre-IPO，以及IPO及以後。
1.A輪之前
a.攢團隊，搭班子，合理化股權架構
A輪之前的企業，往往團隊配置不完善，股權架構也不夠合理。
在這個階段上，與其說是投資項目，不如說是投資創始人或者核心團隊。對於早期專案，人的因素起著至關重要的作用。
團隊在種子期就已經十分合理完善的專案是很稀缺。
對於大多數早期項目而言，團隊往往具有瑕疵或者不足，那麼資方為了更快地孵化出優質專案，就需要多費功夫協助企業把團隊碼齊了，並且股權方面予以建議。
等發展到A輪時，核心骨幹班子的完美搭建，也為後期的爆發式增長提供基礎。
有的投資機構為此甚至設立專門的人員招聘部門，長期為所投企業物色合適的人選。
在孵化器裡，這類問題也常會碰到，但孵化器和產業園區的好處是資源分享性更高。
b.商業模式梳理
不同領域的商業模式梳理不盡相同。例如，處在天使輪或者Pre-A輪階段的TMT公司，前期要能抓住核心業務，快速反覆運算，並且不斷試錯業務方向和模型。
一旦發展到A輪，產品形態和模式需要基本穩定，這時需要更注重產品的完備和穩定，包括穩定度、完善度、安全性等各個方面。
資方在這一階段上協助企業方多探討更合理更有想像空間的商業模式，減少企業的試錯成本，避免為走彎路交學費的情況發生。
c.融資對接
對於早期的專案而言，融資幾乎是在企業自身還沒有良好造血能力的情況下，保證企業資金鏈穩定，能夠持續發展的必要支撐。
如果企業在早期就具備優質的造血能力，那是最好不過的了。
但一般而言，早期專案一來缺乏合理的財務分配，二來沒有很好的變現管道，甚至於能夠盈虧平衡都是不錯的，那麼在這個階段上，資金鏈的斷裂是極有可能直接毀掉一個項目。
對於能夠造血的企業來說，前期的資本介入仍然有利，例如縮短產品的週期，催熟產品，更快地面向市場。
考慮到引入下一輪的投資機構還需要一段時間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與專案方需要未雨綢繆，在企業帳面資金能夠支撐，比如4個月的運營成本時，就要梳理出融資規劃，開始啟動下一輪融資，並著手開始對接各路投資機構。
當然最好是在企業融資之初，就定好規劃，比如企業的運營狀況達到某一層級時， 啟動某輪融資，而不是因為需要錢而融資。
很多企業在這個階段上會問到，“我該定多少估值”諸如此類的問題，其實在這個階段上，融到資，可能會比按照多少估值融資更有價值些。並且，估值本身與企業成長的成熟度和商業模式的未來發展空間掛鉤，不是簡單地因為企業要融多少錢，願意釋放多少股權就定多少。
企業估值需要具有市場合理性，才能在企業產品 出現同質化的情況下，更好更快地對接到合適的投資機構。
那麼，投後部門一方面幫助企業梳理融資規劃，另一方面協助企業確定投後估值和節奏。
d.案例分析
2014年3月份，清流資本向愛鮮蜂注資1000萬元天使基金。
但當時愛鮮蜂的團隊人員嚴重不足，產品發展受限，使用者無法完整體驗產品功能，清流的投後團隊瞭解情況後，幫助愛鮮蜂團隊牽線搭橋介紹各方面人才，其中很大部分都已是現在團隊中的核心人才。
並於2014年10月23日，愛鮮蜂又獲得紅杉資本領投的2000萬美金A輪融資，以及2015年初獲B輪融資，估值超3億美元。
除了清流資本“一邊找靠譜的人，一邊找靠譜的項目”外，紅杉資本的投後部門獨到之處在於設立了“內部獵頭”的職能，意圖搜羅高層次人才。
真格基金的投後管理也相對比較系統，涵蓋人員招聘、PR品牌、資本對接、財務法務顧問等。對於已經投資的專案，按照季度為週期進行跟進，通過橫向縱向對比，分層對接。
IDG則以內部月度推薦的形式建立核心人才庫。據IDG的相關負責人介紹，現在全國每月超過500次技術、產品及UI/UX方面的高品質候選人匹配。這種類似於獵頭的工作只是IDG投後服務中的一部分，其餘還包括：資源開拓、公關活動、創業指導。
a.盈利模式-變現管道
在這個階段上企業，資方投後部門一方面協助企業完善商業模式，，但更多值得深究的是變現管道的打通，即盈利模式的梳理和開發。
縱使對天使輪而言，盈利模式也是一直思考的點，但在A+輪尤為重要。
當項目發展到A+輪到C輪時，合理的盈利模式會為企業帶來更多的流量和現金流，開始大規模啟動造血功能。
例如到了B輪的TMT公司，在規模上已經具有一定的優勢，著力點要轉變成擴展性和性能效率，以及細節處理和變現管道。
b.戰略融資
對於這個階段上的企業，融資不單單僅是找資金，更多是搜尋符合企業文化，契合企業未來戰略的投資機構，這樣不僅能夠帶來資金上的幫助，更多的是帶來資源上的補充和支持。
在這一階段上，投後部門要更加深入地瞭解企業未來發展戰略和規劃，並對當前符合企業文化屬性的資方進行梳理，然後再牽線進行資本對接，其實就是相當於專業FA的角色。
在資本對接過程中，不斷解決資方的質疑，梳理清楚企業未來的發展方向。在這個階段上，甚至於必要的轉型或者跨領域拓展都有可能發生，但一定要慎重考量。
3.D輪到Pre-IPO
a.戰略佈局
接盤D輪或者Pre-IPO的一般是大體量的基金。
在這一階段上的企業往往具備較成熟的商業模式，也有很好地盈利增長點。
在這一階段上，投後部門需要協助專案方進行有效的戰略佈局，例如業務並購，佐以補充，完善產業鏈，為上市做準備。
b.戰略融資或並購
吸納中小型企業，並購補充企業短板成為這個階段上的企業發展的重點。
必要的戰略融資與並購會成為這輪跟進的投資機構應該即時關注的重點。
從當前的投後管理工作來看，這一階段上的投後角色開始減弱，更多的是定期跟進，資源補充對接。
至於到戰略層面，例如融資或並購，投後管理工作的深度還需要加強。
當然，被並購也是實現資本退出的路徑之一。
一般企業在B輪左右就大致敲定被並購的意願和可行性。
當企業發展到D輪左右，如果希望被並購時，投後部門在此時應該協助對接產業內或者可以形成戰略補充的企業，並協助對接。
4.IPO及以後
IPO及以後的投後管理工作相比較於前期而言，價值增加點就少了很多，但並不是代表不需要。
定期的財務回訪，及必要事件的披露和跟進，確保企業在上市後能夠有效地增長和擴張，從而確保投資機構的利益。
在這個階段上，投後部門更多地擔任起醫生的職能，定期的體驗把脈確保企業一直在健康地發展。
a.案例分析
多數企業IPO後都能夠有效地戰略擴張自己的版圖，但不乏有部分企業盲目收購。這裡的案例給一些反面教材（對事不對人）供大家參考。
“阿裡收購UC和高德地圖，使得兩大行業領先企業逐漸式微。
騰訊投入數百億並購的幾十家公司，很多就此銷聲匿跡。而被百度收購的91無線如今也寂寂無聞。
可見，投入鉅資的並購整合並未對BAT形成業務的推動，反而在很大程度上消耗企業資本，製造了管理內耗。
在產業層面，BAT的模仿抄襲本領 讓很多中小創業膽寒，整合資源能力短板使得並購扼殺了很多創業方向，對產業的推動有限，甚至成為阻力。”（來源：巨頭佈局模式之辯，2016年3月18 日）
無論是戰略佈局，還是投融資並購，企業不僅要瞭解清楚自身的產業格局，還要思考並購後的作為和增值。無論是商業模式上，還是技術層面，企業無論在哪個階段都不可停止創新。
綜上所述，小編更樂意把投後部門和企業直接比喻成母子關係，當然並非指層級上的關係，而是發展脈絡中兩者彼此相依的關係。
在不同的階段，家長和孩子的 關係也要隨著時間的推移而進行角色調整。早期的企業像新生嬰兒一樣，生命剛剛開始，未來有著無限的可能性，此時媽媽的哺育和關懷很重要，例如幫助種子輪的企業攢班子，提供財務法律顧問等。
進入青少年的階段，吃喝問題可以自理，這個階段上更多側重精神上的薰陶和培養，防止走彎路，就像Pre-A輪的企業一 樣。
跨入20歲的孩子，性格思想各方面都比較穩定了，那麼這個時候就是大方向的把控，過多細節上的問候反倒容易起反作用，類似於C輪左右的企業。進入中年，各方面成熟，類似於即將IPO或者意見IPO的企業，定期不定期的關懷問候即可。
投資是短週期行為，投後管理是長週期行為。
隨著專業度的提高，投後管理團隊在對企業的認知度上甚至可能會高於投資決策人（如果投資機構只是將投後管理團隊作為掃尾部門，那麼也談不上投後團隊對投資企業的認知）。
在投前部門項目負責人提供投資建議書（其中包括產品優勢，產品核心競爭力，行業環境，投資必要性，整合前景等）並完成相關盡職調查後，自投資協議簽署完成時點起，項目歸總到投後部門（可能會具體到工商變更完成的時間節點，因項目和資方規定而異）。
為了更好地確保投資價值，在投後管理方面，建議主要從三大維度發力，即已投項目運營、資源資本對接、法律等顧問服務。
1.專案運營
運營工作主要通過以下幾個方面分別展開：
a.基礎運營
搭建已投項目庫。可以分別從基本資訊（工商變更等常規資料匯總）、財務狀況、業務狀況、融資需求及進展、當前問題及策略等幾個維度來定期回訪企業，一般以月或者季度為單位走訪企業，匯總資料，並且上報給管理層或者投資管理部門。
這一階段上的工作是底層資料的搜集和整理，也同時為下面工作的展開做鋪墊。
b.定期診斷
針對於走訪過程中企業提及的或者在交涉過程中發現的問題，運營人員需出具具體的診斷報告及相應解決方案，和企業負責人一同解決當前的問題或者給予所需的幫助。在定期診斷時，企業所面臨的問題或者需要的説明也分為輕重緩急，優先劣後，運營人員需酌情處理，必要時聯合專案負責人一同解決。
c.負責人制
所有的投資機構可能都會遇到少數企業拿了投資款後，不配合或者難配合的狀況，從而人為加大投後人員的運營難度。
在這種情況下，在不影響企業正常業務的 前提下，投後團隊不要再靠單薄的力量啃硬骨頭，必要時需要發揮團隊整體的價值，聯合投前負責人一同盡力解決，為企業的保值增值努力，確保資方的投資價值。
2.分層管理
基於基礎運營工作所提供的資料，VC可以依據企業的業務運營狀況、企業狀況、投融資需求及進展、團隊狀況等維度的資料，將企業分為A+、A、B、C、 D五個等級，並通過每次企業回訪即時更新，動態滾動發展。
對於不同分層的專案，資源對接力度和關注角度實行差異化。隨著投資的專案數量逐步增加，分層管理 有助於投後人員精力聚焦化。
處於A+層級中的企業，其商業模式已經較為成熟，團隊較為完善，且具有優質的造血能力，可以自行有效地規劃未來路徑。
企業知道自己想要什麼，也知道自己的問題該如何得以修正。對於這個層次上的企業，投後人員往往僅需要定期的基礎回訪，並盡可能地針對企業的需求提供資源幫助。對於這個階段上企業，相比較于投後人員，專案負責人往往兼具更重要的顧問角色。
處於A和B層級中的企業，應該是早期VC機構的重點資源資本對接的對象。在這個層級中，企業的商業模式基本完善，但還需要進一步打磨，以有效地解決市場中可能存在的痛點問題，團隊比較完善。
運營邏輯和融資規劃都需要密切與企業負責人探討。
無論是資本運作，還是資源扶持，投後人員都需要、甚至比企業負責人更瞭解商業痛點和需求點，從而未雨綢繆予以幫助對接。
處於C層級的企業，一般在天使輪/種子輪左右，企業的商業模式還比較欠缺，往往盈利變現等管道未打通，不具有造血能力或者造血能力很差，團隊結構也不夠完善。
那麼對於這個階段上的企業，投後管理人員需要做的工作，比如引薦優秀人員、與企業負責人探討商業模式等，防止企業掉落至D層，盡可能地協助企業進 駐B層。
考慮到摸索商業模式的週期有可能會比較長，在這個階段上，需要及時進行資本對接，防止資金鏈斷裂。
對於D層級的企業，儘快並購或者選擇退出，不需要投入太多精力。
3.資源資本對接
資源資本對接是前兩個業務的穿插延伸，也可以說是深度發展。
在通過基礎運營進行資料抓取後，投後團隊瞭解到專案方的需求或者痛點，並依據分層管理表，結合當前所擁有的資源予以幫助。
下面將從資源和資本兩個方面來說明。
a.資源對接
資源對接方面又可以細化分為內部對接和外部對接兩塊。
A)內部資源對接
早期VC一般在成立之初就確定了投資領域。
那麼，同一領域間的互相促進和不同領域的火花碰撞都可能會給企業帶來超出預期的驚喜。
比如A企業2016年準備拓展網路大電影的業務，但從院線電影起家的A企業或許對大電影還是一個新手，而B企業是一直以大電影為核心業務發展的影視制作公司，那麼雙方的對接和融合，一來可以減少A企業對大電影領域不必要的摸索，另一方面，也為B企業後期將優質的網路大電影搬上院線螢屏做準備。雙方協同互補，共同發展。
B)外部資源對接
在外部資源對接上，就沒有過多的限制，因此，還是得基於VC機構投資的主要領域不同而“定制化”搜羅外部資源。
例如VR類的項目對接VR媒體平臺，文娛專案對接文娛頻道等。
b.資本對接
早期VC的投後人員，在資本對接方面，更多地兼任起半個FA的角色。為了更好協助企業，更有效地進行資本對接，投後團隊一方面需要瞭解專案方的商業模式、當前發展以及融資規劃，另一方面需要盡可能地清晰認知投資機構的投資方向、投資邏輯和輪次以及當年的規劃等。
4.人才舉薦、法律等顧問服務
關於人才舉薦，清流資本就是值得學習的學習物件，對於A輪之前，團隊搭配往往十分不完善，專業度上也有可能十分欠缺。
而對於VC機構而言，投資早期項目其實是更看重人、亦或者是團隊的價值，那麼隨著後期專案的累計，在促進企業間發揮協同效應的同時，也很大可能地提供這類幫助。
關於法律、稅務等方面的後勤工作，建議結合VC機構自身實力，可以選擇外包和直接雇傭等方式。
一來降低資方自身的法律風險和財務成本，另一方面也要盡可能地為早期項目提供這類幫助，減少企業不必要的稅務成本和時間花費。
5.價值輸出
這裡所說的價值輸出，主要是指從商業模式以及投資邏輯兩個方面對被重點投資的企業給予分析回饋，亮點精華沉澱總結，糟粕錯誤回饋總結，給予投資負責人一定程度的價值補給。
具體形式包括：結合具體投資案例針對某一領域的分析研究、失敗案例的總結彙報、投資退出的建議研究等。不同方面的研究，匯總成乾貨報告，一方面對投資邏輯予以檢驗，另一方面在VC機構內部實現價值共用，反哺投前。
在這一方面，君聯資本設定的內部學習企業風潮，就很值得學習。據相關報導，君聯資本每年年初都會確定若干個公司級的研究專題，通過很嚴格專業的資料搜集、彙報整理、內部交流、甚至於企業訪談等定稿，最後形成“BEST”平臺。
定期的知識沉澱一方面有利於投資人對當前的投資經驗固化吸納，另一方面也促成企業的內部學習體系，從而產生知識價值，提升企業整體從業投資人的水準。
如前文提及，各巨頭雖依次設有投後部門或者投後體系，但是投後部門所應發揮的職能或者應產生的價值也在各巨頭之間差別很大。這主要是由以下3點因素在制約著投後管理的價值。
1.執行力
投後部門的多項舉措需要最終落實才具有價值，避免紙上談兵、虎頭蛇尾的事情出現。
好的方案在團隊探討認定後，應儘快地落實。考慮到當前創業項目，尤其是早期項目，如果週期拖得太長，縱然再好的商業模式和團隊，也極有可能被拖死。
當然企業也不能過分依賴於投後部門，但在不考慮周邊因素的情況下，投後部門 應盡可能提升自身執行力。必要時，應縮短決策及管理流程。
2.內部有效配合
a.高管重視程度
類似於風控部門在企業中的作用，只有當企業遇到強風襲擊時才突顯價值。投後部門的價值應被高管高度重視起來，從而避免投後部門淪為一個掃尾後勤部門， 遠遠降低了應有的價值。除了必要的激勵、參與和適度放權，機構還要從戰略層面提升投後管理的價值，打造機構強大的軟實力後盾。
b.制度化流程化
一般而言，從時間節點來看，在完成項目盡調並投資打款後直到項目完全退出之前都屬於投後管理的期間，但時間的劃分不足以區分投前投後，職責上的明確也很重要。
部分投資機構，甚至於在投前和投後之間沒有明確的職責劃分和時間節點，這樣會造成投前投後項目融資後的混亂，也會造就某一方面壓力集中。所以，投資機構，尤其是中小型投資機構，在忙於奔波專案的同時，也需要建立一套完善的內部管理體系，流程化操作。
c.投前投後搭配，避免內部消耗
好的專案最終能夠得以退出，不僅是投前人員投得准投得好，還需要投後部門養得好退得及時。
前後搭配，實力提升了，品牌也就起來了。
投前投後職責明確，節點清晰的情況下，前後互相配合，避免內部消耗。
投前的工作節奏相對較快，對企業的判斷一看商業模式，二看人，一般是短週期的。
但投後管理是長週期的工作行為，且會從業務發展、商業模式打磨、財務狀 況發展等多個維度去不斷地協調。
後管理與投前是一個整體互動，雙方在銜接時，不僅是資料連絡人的對接，還有投資邏輯和商業思路的對接，一旦對接不充分或者投後無法認同，很容易造成投後人員無法發揮價值，甚至淪為“打下手”或“跟班”的角色，一來沒有發揮投後應有的作用，二來沒有無法吸引住優秀的投後人才。
3.投後是服務，也是管理
對於早期項目而言，投資機構由於股權少控制力不強，其專門設置內部獵頭的需求不大，且不能直接對投資機構本身產生價值，同時，項目方不少被認為是去奪權。
在這種情況下，投資機構的投後部門需要擺正自己的定位。
投後管理第一角色是服務，這也就保證了在執行業務的過程中，不得影響企業的正常運營。
但，這並 不代表投後管理只是唯唯諾諾的服務部門，其設立的根本意義在於盡可能減少已投項目的各種風險，確保企業保值增值，從而確保投資機構的投資價值。
投後管理作為基金“募、投、管、退”中四要點中“退”的角色。
這種定位也就決定了投後管理是以退出為導向的管理服務，從而進一步確定了投後管理的價值，不僅是已投項目的服務部門，還得盡可能地提供各種管理諮詢，並完成專案退出。
其過程中，甲方乙方的角色要因事調整，商業模式走向開始背離投資邏輯，甚至於遇到傷害投資機構價值的事情，要堅決杜絕，及時與專案負責人溝通，提供解決方案，防患於未然。
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