關於O2O的這13點思考，或許能顛覆你之前的認識
2015-10-29 15:40 創業邦 劉億舟
摘要在今天巨頭林立且相互抱團(合併)的情況下，後發的垂直O2O專案要想突圍，一定要在時間視窗內在各自的跑道上“深溝高壘”，同時要儘量把“重型坦克”跑出“悍馬”的速度來。
隨著資本市場進入寒冬季，一大批O2O項目上榜各類死亡名單。
其實，從一級市場價值投資的的角度來看，沒有寒冬的季節，只有寒冬的項目。
所謂，潮水退去，就知道誰在裸泳。
無論形勢如何變化，商業的本質從來沒有變過。
互聯網改變的只是市場要素連接的方式和路徑，因此會帶來不同的成本結構，換句話說，互聯網可以從宏觀上改變服務的業態，但無法從微觀上改變服務自身的屬性。
無論是互聯網時代還是移動互聯網時代，尊重商業的常識依然尤為重要。資本的力量可以超越局部，但無法穿透商業的邏輯的慣性。
順之者昌，逆之者亡。
資本的力量可以局部地改變O2O項目切入時的“亢奮”程度，給“心臟”提供能量，但無法代替“心臟”本身的力量。
所以，O2O項目要想保持持續的融資 能力，必須符合商業和市場自身的邏輯。
結合之前看過的各種O2O項目，梳理一下針對O2O專案的一些粗淺認識。
本文繼續保持原來的風格，只做形而上的邏輯 分析，不涉及具體案例。
諸君如有共鳴，請自行對號入座。歡迎各位線下和我切磋具體的案例分析。
狹義O2O的本質：移動服務電商
從根本上來說，通過互聯網來賣商品和賣服務並沒有本質的差別。
所以，O2O也可以分為商品O2O和服務O2O。
通常我們狹義上講的O2O是指服務O2O。
除了極少數業務(如互聯網金融、網上銷售電子書)外，大部分的互聯網商務都是O2O的。
淘寶就是一個廣義的O2O電商平臺，只不過馬雲把互聯網能幹的、他想幹的全都自己幹了，把線下那些他不想幹也幹不好的苦活、髒活、累活甩給了廣大的淘寶店家。
之所以後來出現O2O這個概念(狹義O2O)，本質上還是因為產品和服務的本質區別。在我的概念裡，是以有形或者無形來區分產品和服務的。
真正的產品其生產、交付和使用這三個環節是分離的，因此可以通過大工廠體制進行大規模可複製的生產，然後通過大物流體制進行配送以降低成本，這是現在所有B2C電商能夠發展起來的根本所在;而嚴格意義上的服務其生產、交付和使用這三者是合一的(如美容)，也就是說消費者必須和服務提供者一起來“提供” 這個服務，而互聯網只能解決線上的事情，線下的事情還得線下去辦，這就是O2O的由來。
服務自身不可封裝性的特點，決定了服務不可能像產品那樣異地生產，異地交付，而必須是屬地化交付或面對面交付。
因此，大部分O2O項目都是同城化或區域化的，即其使用者密度和資源密度在同城或區域範圍內實現匹配。
因此，從用戶體驗的角度來看，實現同城化或區域化的資源密度和使用者密度深耕，步步為營才是保證“花錢效率”的王道，否則，盲目地跑馬圈地，只會浪費創業初期寶貴的資源。
垂直的陷阱：要麼“上岸”，要麼“上島”
很多項目創業初期，都是從垂直細分角度切入，這是自然的，畢竟創業初期的資源是有限的，從垂直角度切入更加具有定位上的優勢和資源上的銳力。
但從長期來看，守住垂直未必是一個可以持久的策略，這一點甚至不是以管理層的主觀意志為轉移的。從長期來看，規模成本(最優規模狀態下的邊際成本)是決定行業終極 格局的終極因素，重度垂直從長期來看可能是不可持續的。
隨著細分行業的深耕成熟，單體垂直專案的規模經濟效應已經達到極限，使用者密度和資源密度都被分割導致行業重複投入，同業合併就是一種商業理性的必然。
因此，垂直領域切入的專案需要適當考慮是否足夠的時間視窗實現“上岸”(獨立IPO)或者“上島”(被 並購)。
通常來說，無論是商品電商，還是服務電商，守住垂直的先天性因素是：垂直細分市場本身足夠大、場景隔離性、能力專用性、資源排他性、供應鏈專用性、價值鏈長，需要插樁且能夠插樁。
守住垂直的後天性因素則是：團隊執行力強、品牌行銷能力強、融資能力強、起步早、迅速做大噸位。很多不滿足以上條件的所謂重度垂直專案最終都可能遭遇“垂直陷阱死”。比如說，拼車和代駕在某種意義上來說，一種資訊服務，而不是真正意義上的O2O，平臺方能夠“插樁”的點不多， 最後拼的就是使用者密度和資源密度。
當大平臺介入時，原來從垂直角度切入的拼車和代駕項目迅速潰敗就不足為奇了(當然，能被收購已經算是成功了)。
那些低頻垂直的O2O項目早期是可以獨立存在的，但在其“上島”或者“上岸”前，免不了被高頻綜合平臺收購或者消滅的命運，這是高頻對低頻的降維打擊。
因為高頻的綜合平臺拓寬“價值寬度”既符合用戶的期望從而能夠更好地黏住用戶，也能夠實現橫向範圍經濟，這是規律使然。
但對於那些已經“深溝高壘”的垂直O2O專案，綜合平臺則沒那麼容易狙擊。
中間市場定位：以中低的成本提供中高的服務
傳統的線下服務業態通常是“大市場、小作坊”的特點，資源傳遞鏈條冗長、服務品質缺乏管控、價格不透明，因此，市場運行處於次優的效率狀態。
以互聯網改造傳統行業，就是要實現市場集中度的提升，從而提供更加規範的服務。
對於O2O項目來說，通常都是選擇“中間市場定位”進行切入，即以中低的成本(規模 效應)提供中高的服務品質，從而滿足市場大眾用戶的“普遍、顯性、剛需”(參閱劉億舟《創業和投資需要的十種思維》中關於“產品思維”的分析部分)。
這樣的定位對於互聯網企業來說，比較適合於通過資本的力量，實現使用者訂單和服務資源的整合。
O2O範式：資訊+資源(商品)+服務
對於大部分的O2O專案來說，“資訊+資源(商品)+服務”是其基本範式。
其中資訊(訂單)和資源(商品)的整合和供應由平臺方負責，而服務則由“眾包”(包括自營和加盟)的方式進行整合。
互聯網商業和傳統商業最根本的區別在於流量機制發生了改變。
傳統商業依靠線下地理位置存在感導流，而互聯網商業則依靠線上資訊平臺聚合使用者流量。
這一變化重構了線下服務資源分佈的密度和空間，從而在更大的範圍內實現了使用者密度和資源密度的匹配，進一步解決了時間差和空間差所導致的市場效率的壓抑。
對於O2O專案來說，“資訊”最輕，“資源”較重，而“服務”最重。只要擁有規模優勢，資源的優化整合從而提升供應鏈的效率不是問題，但如何在長期內穿透“重”的服務才是最大的增長瓶頸。
突破鐵三角：規模、品質和成本
從通常的意義上來說，規模越大越具有規模成本優勢。
但對於離不開“服務”的O2O專案來說，如何在實現規模突破的同時控制好品質和成本才是最大的考驗。
因此，O2O專案應當將重心放線上下，如何建立有效的運營機制和利益機制確保規模狀態下的高品質和低成本是決定O2O專案能否突破的關鍵。
對於線下資源的管理非常重要，但是管理在很多情況下應該是“理管”，理順了自然也就管好了，換句話說，管理的問題用利益的方法解決。但這只是一個必要條件而非充要條件，平臺方的運營管控(如准人認證、培訓輔導、淘汰機制等)依然不可缺少。
沒有管理，就沒有品質。
價值保障：平臺紅利、管理紅利、品牌紅利
由於存在嚴重的資訊不對稱，傳統服務業通常呈現“大市場、小作坊”和“劣幣驅逐良幣”的狀態。這顯然是一個“囚徒的困境”，用戶和商家都不滿意。
但當 你真要去改變時，很多O2O平臺以為能夠給線下商家帶來流量就有了存在的價值，但事實上，可能忽略了一點，從長期來看，你給這個市場帶了什麼增量價值?
如果不能解決深層次的資訊不對稱，從而推動市場健康發展，平臺就失去了持續存在的價值(因為原來的線下商家的布點已經相對有效地覆蓋了用戶)，從這個意義上 來說，平臺變成了市場的組織者。
傳統的服務業因為依靠地理位置導流，因此從形式上來看過度分散，從而導致每一家都不具有規模優勢，從而在供應鏈、人員培訓、管理規範、資訊化系統、品 牌建設等方面都無法進行有效而必要的投入。
互聯網平臺通過訂單地規模化集中，從而獲得了進行這些必要投入的合理性和可行性。
此外，當原來分散的使用者密度和資源密度集中於一個平臺上進行撮合時，將原來的“私有雲”轉變成了一個規模更大的“公有雲”，從而能夠釋放更高的匹配效率和效果。這便是平臺自身的網路效 應紅利所在。
對於O2O專案來說，一旦形成交易閉環，意味著平臺方事實上已經成為某某行業的虛擬服務商了，你必須要為線下店家的服務品質背書(無論線下店家的產權是否屬於平臺方)。
因為，錢交給你了。
那麼這種服務品質的保證有兩種實現方式：
第一種是前向保證，那就是通過制定SOP或者植入SAAS軟體平臺等方式來 提供管理的規範度，
第二種是後向保證，即通過線上消費資料的積累來區分優劣，讓市場來倒逼店家的服務品質的提升，因為在資訊完全對稱的情況下，市場的選擇 使得良幣可以驅逐劣幣，從而啟動馬太效應。
這便是O2O平臺必須要釋放的管理紅利。
對於O2O領域來說，品牌對於破解“信任不對稱”更是非常關鍵。在某種意義上來說，品牌和品質之間具有互鎖效應。
產品或服務的品質在某種程度上是由其 品牌決定的，原因在於，當品牌作為一個顯性信號尚不能為產品或服務帶來品牌溢價時，商家沒有太強的動力對其品質進行過度投入。
所以，傳統的服務業態中，缺乏品牌效應的商家由於賣不起高價而以次充好就是必然現象。
對於需要整合這些傳統服務商家的O2O平臺來說，建立統一的品牌背書，從而説明商家贏得客戶的信 任是一種不可或缺的價值要素。
當然，品牌對於品質其實是一種弱保證，當利益和成本不對稱時，線下商家可能會存在投機行為。
因此，作為平臺方，不僅要為線下 商家提供“品牌紅利”，更需要為整個市場提供“管理紅利”，只有這樣才能“優幣驅逐劣幣”，實現良性業態。
總之一句話，O2O平臺作為市場的組織者，必須為改變原有業態帶來增量的價值，讓服務品質和商業良知回歸。
“燒錢”不是問題，關鍵是要“燒”得有戰略價值
在引導用戶習慣方面，燒錢無疑是一個最直接有效的方法。
所以，大部分O2O平臺在拿到錢之後，都會通過補貼的方式來實現使用者和訂單的放量。
毫無疑問， 創業初期的錢，都是“高能貨幣”，因此，想好這些“高能貨幣”該怎麼花，是創業初期非常關鍵的策略。
通常來說，如果平臺提供的服務相比于傳統線下方式有足 夠的超越性體驗或者替代性拐點價值，那麼這種用戶積累對於贏得下一輪融資是有支撐價值的，否則，如果只是以低成本刺激滿足用戶“佔便宜”的心理，則很容易 “青黃不接”，從而死在夢想的路上。
如果只是短期內依靠資本的補貼為用戶提供低價，且長期低於成本價，而從終極狀態來看(參閱劉億舟《創業和投資需要的十種思維》中關於“終極思維”的分析)，無法通過新的商業模式結構性地拉低服務交付的成本，那麼這樣的“燒錢”就是毫無意義的。
只有交易閉環沒有價值閉環也是耍流氓
早期的O2O平臺是從資訊服務角度切入的，後來大家意識到，不能形成交易閉環的O2O是耍流氓。
但是，對於O2O創業者來說，如果認識僅止於此也是不 夠的。
對於使用者來說，使用什麼方式獲得方式其實不是最重要的，得到什麼樣的服務才是其核心心智。
因此，我們對服務的理解必須從使用者的滿意期望出發，系統分析為使用者提供沒有缺損的最終價值需要哪些必要的價值要素(參見劉億舟《創業和投資需要的十種思維》文中所述“價值要素思維”部分)，進而分析哪些價值要素 “可以”交給“眾包”方完成，那些無法由“眾包”方完成或無法保證品質的價值要素(如准入、認證、檢測、品牌背書、擔保、金融服務等)，平臺方必須想辦法 提供，而不論是自營或者撮合模式。
平臺方不可採用“鴕鳥策略”，只顧形成了交易閉環，而任由價值鏈條的洩露，否則依然會在成長後期遭遇放量的瓶頸。
凡是能 夠交給市場完成的，大可通過市場法則進行整合，凡是市場無法提供的，平臺必須確保提供。缺什麼，補什麼。
“重”不是關鍵，關鍵是要能“重”得出來
很多人一想到O2O，就會覺得太重。其實，我不完全這麼認為。
任何商業模式的本質是“利潤=收入-成本”，如果這個公式在規模放量的情況下依然能夠保證有足夠的利潤，那麼這個項目就是有價值的。
所以，在我看來，“重”不是關鍵，關鍵是要“重”得出來。
所謂“重”得出來包括兩個方面：第一，有足夠的“撇 脂”(毛利)抵消“重”所帶來的成本增加，第二，能夠突破“規模、品質、成本”鐵三角的約束。
今年火爆的大宗交易領域，很多都是“資訊+資源+服務”的經 典O2O範式的，關鍵是市場夠大、客單價夠高，從規模化交易中獲取的毛利能夠遠遠超過平臺的運營管理費用。
挖煤辛不辛苦?辛苦，關鍵你有得挖，有人幫你 挖，能夠賣個好價錢。
當然，這樣的平臺能夠做出的最低底線是，能夠通過資源和資訊的重構，能夠穿透這個“重”的服務過程，如果重得無法穿透，最終也會累死在路上。
到家還是到店：使用者習慣、場景、輕服務Vs重服務
對於O2O服務平臺來說，到家還是到店是個值得思考的問題。這個問題其實沒有標準答案，我認為應該從用戶習慣、具體場景和服務輕重的角度來看。
通常來說，用戶決策的維度包括：成本、便利性、環境體驗、消費習慣、價值厚度。
一般來說，對於功能性消費，用戶更多地考慮成本和便利性，因而更加容易選擇到家服務，而對於體驗性消費，用戶可能更多考慮環境體驗、消費習慣和服務的價值厚度，因而更願意接受到店服務模式。
比如上門美容、上門洗車等可能因為環境體驗 差、價值厚度不夠、重服務屬性等原因而遭致失敗，但上門美甲、上門洗衣等輕服務則是可行的，當然其最終是否可行還要取決於用戶的需求是否能夠被全場景覆 蓋，有些價值寬度過窄的O2O服務平臺最終也可能遭遇“垂直陷阱死”。
零售的未來：O2O全場景覆蓋
個人認為線下零售與線上電商最大的區別在於：有溫度的連接!
線上零售(電子商務)希望能夠以更大的規模效應從而更低的成本去實現人和商品的連接和交付，但電商發展早期其實是反效率的，原因在於早期訂單密度不夠的情況下，主幹物流、支線物流和毛細物流在某種程度上被打散了，但越過一定的規模拐點後，企業的三大成本(獲客成本、交付成本、管理成本)才可以降下來，從而對線下零售形成一定的替代。
但個人認為，線下零售一定不會被線上電商完全取代，他們之間的分界不僅僅取決於這兩種模式的總體連接成本(任何一種模式通常都面臨兩種此消彼長的成本之間的平衡)，同時也取決於用戶購買場景分化的平衡點。
換句話說，未來用戶的購買一定會分化為兩種場景：到店和到家。
對於高頻、標品、低價、非體驗式購買的需求，人們可能會選擇線上購買，而對於低頻、高價、非標品、體驗式購買的需求，人們可能會選擇到店消費。
線下零售店本質是一個流量節點和物流節點，作為流量節點，其純粹連接功能部分地會被線上替代，從而優化供應鏈和物流的效率，其體驗式生活方式的功能則永遠無法通過互聯網替代，因為網路的連接沒有溫度。所以，個人感覺，未來的零售業態應該是線上到線下 (Online2Offline)、到店到到家(Onsite2Offsite)全場景聯動。所以，馬雲和王健林的那個賭局其實可能是個偽命題。
為什麼京東要投資永輝超市?
因為京東的交易量雖大，但是和線下的交易額相比依然是很小的份額。
將使用者從線下引導到線上下訂單，雖然實現了一定程度上的流量集中，但是也導致最後10公 裡的配送過於集中，從而無法實現最後一公里的“降維擴散”(注：個人認為物流擴散存在著“分段運輸、主幹優先、分級集結、降維擴散”的規律，只不過在互聯 網時代，由於供應鏈條的扁平化，分級集結的次數更少了，但不是完全消除了)，也無法有效消除“反向物流”成本。
但是，由於電商發展前期訂單密度不高(雖然京東已經很大了)，暫時也不可能將配送的“橋頭堡”推進到社區一級，這樣的話不僅訂單量無法支撐，而且終端配送站的成本也將非常高。
而當把現有的便利店引 入後，不僅可以滿足用戶對於線下消費場景的需求，同時也可以把線下店當成一個物流節點，而相對對於標準品類的商品弱化其流量節點的功能，從而可以實現線上 到線下、到家到到店的全場景覆蓋。
畢竟，目前零售的大頭線上下，京東如果不去搶佔線下，理論上，其面臨其他O2O電商的戰略威脅。
按次付費終將取代充卡消費，還消費主權于消費者
傳統的商家由於依賴地理位置及品牌機制導流，因此其用戶流量是一個“小漏斗”模式。
因此對於那些需要較高固定資產投入(如美容院、健身俱樂部等)的服 務性行業來說，逐步形成了買卡消費的綁定消費模式。
這種模式能夠持續存在的深層次原因在於，商家在行銷上缺乏戰略自信，因此不得不綁定一批固定用戶以降低 經營風險。
這種模式一方面會壓抑很大一部分長尾需求，另一方面綁架了客戶的消費自由。
而在移動互聯網時代，通過平臺可以揀選更多的按次消費從而“捆綁”成批量的消費，因此不僅能夠降低價格，也不損失商家的利益(如果能夠保證訂單的可預期性那麼商家就可以等同于傳統的批量性消費)。為什麼能夠做到這點?
因為傳統的商家玩的是“小漏斗”，而移動O2O平臺玩的是“大漏斗”。這就是移動互聯 網時代所實現的平臺紅利，不僅能夠還消費主權于消費者，更能成就平臺運營者的價值。
垂直領域的O2O要“深溝高壘”
對於從垂直領域切入的成長期O2O平臺來說，一味地追求輕未必是一件好事。
在保證“重得出來”的前提下，“深溝高壘”才是構築壁壘的有效方式，也是確保服務價值的必要手段。
所謂的“深溝”就是前述分析到的，通過平臺強化對各種價值要素的保障，實現有價值的“插樁”，所謂“高壘”，就是通過平臺提供具有 超越性的服務體驗(高性價比)，從而滿足“普遍、顯性、高頻、剛需”，迅速實現用戶池的積累。
只有具備這些特徵，並且在跑道上具有上乘表現的項目，最終才有成功的希望。
最後補充一點，本人一點也不懷疑，無論是服務O2O還是商品O2O，都有成功的項目可以做出來，但是一定要為市場提供持續的增量價值。
但是，在今天巨頭林立且相互抱團(合併)的情況下，後發的垂直O2O專案要想突圍，一定要在時間視窗內在各自的跑道上“深溝高壘”，同時要儘量把“重型坦克”跑出“悍馬”的速度來。
留言列表
