供應鏈管理：大公司與小公司的不同
作者：劉寶紅 來源：最佳管理智囊 發表時間：2016-02-03
2000年前後，供應鏈管理在美國炙手可熱。
一流的商學院陸續設立供應鏈管理的MBA，供應鏈管理也在“美國新聞”（US News）的MBA排行榜上單列出來。
該專業MBA們的就業熱點有兩個：頂尖諮詢公司和採購額超過100億美金的大公司。
前者包括麥肯錫、埃森哲、科爾尼等，以及一些電子商務、ERP行業的頂尖企業。
到這些公司做諮詢工作，與大型客戶的高層管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金領”工作，如能進入， 這人頭上就有超人般的光環。
後者即財富500強的公司，規模大，採購額高，供應商多，整合、節支都有做頭，動輒省下千百萬美金，真是“天高任鳥飛，海闊任魚躍”。
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姓名：劉寶紅
職位：西斯國際執行總監
資歷：在採購和供應鏈管理領域有十幾年的豐富經歷，主要集中在高科技和小批量行業 。暢銷書《採購與供 應鏈管理：一個實踐者的角度》作者。
公司：西斯國際（CSCS International）總部美國矽谷，專注供 應鏈、運營、採購和計 劃領域的培訓與諮詢，幫助本土企業提高國際競爭水準。
公司網址：www.scm-blog.com
這兩種擇業取向看上去不同，其實後面都有一共性：規模。
大公司的規模大，建制完全，新手們能夠受到系統的培訓（MBA們儘管有過三幾年的工作經歷，但還屬新手，不像他們自己或者別人認為的那樣成熟）；頂尖諮詢公司動輒一個人每天收費幾千美金，也只有那些大公司才能承擔得起，所以客戶也是那些大公司，諮詢顧問們接觸的也是大公司的流程、系統和業務。
在這些大公司裡，流程驅動人員，事情大都是按照流程來做，人的能動性是有，但不像在中小型公司那也得靠人來驅動流程。
這是大、小公司的一個很大區別。
流程驅動，按部就班，速度就慢，不利於新產品開發、應對快速變化的市場。
於是有些大公司就化整為零，設立不同的事業部、產品部，就如GE、聯合技術等。
不同事業部、產品部之間的聯繫甚微，事實上是獨立核算的中小公司，在系統、流程、供應商管理、人事方面與別的中小公司沒什麼區別，還是靠人來驅動流程。
例如我以前有個供應商，是一個50億美金大公司的一個小分部，甚至連ERP都沒有，購料、生產排程都得依賴Excel，負責的那個小姑娘頭天晚上跳半 夜舞，第二天工作沒了精神，工作疏忽了點，幾個星期以後就斷了料。
但由於他們的技術優勢，我們還得用。
再如2000年前後的思科，“收編”了很多小公司，設了很多副總裁來管理（很多副總裁就是原來小公司的頭）。
當年克林頓總統訪問思科時，曾跟總裁錢伯斯開玩笑，說你的本事真大，能管這麼多副總裁，我就一個都管不來（副總裁與副總統在英語裡都是Vice President）。
這些小公司有很多還是沒法併入思科，就如一個個小島嶼，在系統、流程和管理方式上還是按照小公司的方式運作。
所以，進大公司之前要弄清楚，看是到總部呢，還是分部。
其實即使到總部，如果各分部的產品、業務大相徑庭，能在公司層面上整合的也往往有限。
例如聯合技術（United Technology Corporation；UTC）的一個分部生產航空產品，另一個分部生產奧提斯電梯，還有個分部生產凱利空調，三者之間在直接材料的採購上沒多少搭接，規模效益有限。
這些公司，如果要在供應鏈上做文章的話，八成還是在間接採購（例如IT、辦公室用品、行銷宣傳等）和物流基礎設施等方面。
如果你抱著“就把 那10億美金的採購額降下來0.1%，咱也能整個1000萬美金”的念頭去的話，你八成要失望，因為那10億美金大多是直接採購，整合困難，你其實沒多少議價能力。
再就是中型公司。“中型”其實也不小，大致是幾千萬到二三十億美金上下的年銷售額，但低於財富500強的下限（40到50億美金）。
這些“中 型”企業，尤其是那些多種少量行業的公司，有獨特的挑戰：基本的流程、系統健全，但純靠流程驅動不行，因為業務複雜，對人的主觀能動性要求更高。
就如矽谷的一個二三十億美金的半導體設備公司的總裁所言，公司得靠有能力的人來驅動流程（大意）。
不同於大型公司，中型公司的職位設置相對職責範圍更大。
有一個黑 色笑話，不知是真是假，說通用汽車有一個流水線組裝工，他的任務是給車輪上某一顆螺絲，年復一年，這活兒就幹了一輩子。
好不容易熬到退休，該享幾天清福了，結果沒幾天就去世了。
這種笑話不大開在中小型公司頭上，因為他們的職位劃分相對較粗。
即便很細，一個人還是得較好地理解相關部門的流程和系統，否則很難有效運作。
當然任何事都有限度。
中小公司的流程、系統得依賴人員，但不能依賴某個特定的人。
要不，如果那個人被公車撞倒的話，你的生意還做不做？
過於依賴某個人，要麼是公司規模實 在太小，一個人得兼多個職務（就如我的一個印度工程師鄰居，他的公司剛開業，總共5個人，人、財、物、產、供、銷六個職能部門至少派一人，也得六個人）； 要麼就是更本沒有流程、系統，或系統、流程設計不合理，把某個人設計到其中去了（例如部門自己開發一個小系統，是一個IT人員用Access和Excel 做的，程式是他寫的，也沒留下文檔，其中一些資料處理還得他來做）。
如果你的供應商有這樣的情況，你可得特別小心了。
當然，有些特殊的業務、產品也可能會造成過度依賴某個人的情況。
例如矽谷有個高科技公司，它有一個產品，推出市場二十多年了，全公司只有那麼三幾個人知道怎麼去維修（因為實在太老、太落 後）。這公司沒幾年就大幅裁員幾輪，這就個人倒是穩如泰山。
哪小公司究竟怎麼樣呢？舉個切身的例子。
我説明一些客戶招聘人員，管理國內的供應商。每次我都會問同樣的一個問題：你的新產品開發已經成功，上市在即，前景很好，你如何確定你的關鍵供應商有足夠的產能以供量產？
來自小公司的應聘者的答案都很一致：仔細跟蹤，一旦出現交貨延遲，就轉廠。想想他們為什麼會採取這種逃避式的應對措施呢？
因為採購方規模太小，跟供應商的談判籌碼有限，走為上就不足為奇了。
如果這人在沃爾瑪、GE或蘋果工作的話，答案往往就是 把他們的老總叫來，言下之意是如果不保證，你這生意就不要做了，你這腦袋就要給擰下來了。
這就如動物世界，如果你是獅子，你可以改變一些東西；如果你是只兔子，那只有撒腿跑的份兒了。對於供應鏈管理來說，小公司的系統、流程一般也不會太健全，往往只有招架的份，沒多少還手的力。
所以，對職業初始的人來說，到小企業，你得想想能學到多少東西。
當然，如果你已經在大公司幹了多年，厭倦了只負責安裝一個螺絲釘的活兒，小公司倒是個不錯的選擇，因為你有機會把大公司學到的東西來實施，完善一個部門或流程，有更高的成就感。
用英語來說就是make a difference，套用李開複的自傳，就是世界因你不同。
從大公司到中小公司相對容易，尤其是你已經打下深厚的基礎。
大公司相對完善的系統、流程和人員培訓是理想的“在職大學”。
在美國，IBM、惠普、GE、保潔等向來是有名的高管訓練營。
很多中等甚至大規模的公司的高級員工都與這些一流的公司能掛上鉤。
例如有人叫霍尼韋爾“小GE”，十幾年前，從CEO到下面的很多總監都是前GE員工。
這些大公司的總監層次的人物，一旦到了中型企業，就成為他們的副總裁和C層次的高管。例如《供應鏈轉型》的作者邁克卡佐克，先在霍尼韋爾擔任供應鏈總監，然後被塞斯納飛機製造公司挖去擔任供應鏈副總裁（該公司規模為30億美金左右），再被英國的斯密斯挖去擔任副總裁（規模為20億美金左右，後被GE以48億美金現金買下）。
在國內，這條路是從知名跨國企業到一流的本土企業，再到民營、第二梯隊的企業等。
高管們要適應的不單單是規模帶來的差距，更多的是管理文化的差異，水土不適應的情況就更多，也更有挑戰。
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