思科在前，紅杉在後：什麼樣的投資邏輯，讓思科、紅杉、新技術公司、華爾街都從中獲利了？
2015-09-01 11:33投資 和君商學 王明夫
摘要思科是上市公司，不適合扮演VC的角色，因為上市公司決策慢，保密問題，風險承受問題，財務審計問題都是障礙，因此思科需要一家VC公司配合。老東家紅杉資本就扮演了這個風投和孵化的角色。
思科的創始人是一對夫婦，一個是斯坦福商學院的電腦中心主任，一個是斯坦福大學電腦系主任。
最初只是想讓兩個電腦中心能夠聯網，結果弄出一個叫做路由器的東西來。
這就是1986年生產出的世界上第一台路由器，讓不同的類型的電腦可以相互連接，由此掀起一場互聯網革命。1999年上市，市值一度 達到5500億美元，超過了微軟。
要談思科，就不能不談紅杉資本。
紅杉資本創始於1972年，全球最大的VC，曾成功投資了蘋果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。紅杉累計投資了數百家公司，其投資的公司，總市值超過納斯達克市場總價值的10%。紅杉資本早期投資了思科，在很長時間裡是思科的大股東。被稱為互聯網之王的思科CEO錢伯斯就是當時紅杉委派的。
思科強勢崛起是在上市之後，並購重組是它崛起的基本路線，思科的整個成長過程就是並購的過程。
每年少則並購幾十家，多則並購上百家。思科利用自己的上市地位，象吸星大法一樣的把行業內中小企業全部收入自己的囊中。
思科知道，這個行業的技術創新日新月異，作為全球領先的網路硬體公司，思科最擔心的並不是朗訊、貝爾、華為、中興、北電、新橋、阿爾卡特的正面競爭，而是顛覆性網路技術的出現。
顛覆性技術一旦出現，自己的帝國就會一夜之間土崩瓦解。因此思科必須建立自己的行業雷達和風險投資功能，在全球範圍內準確掃描新技術、新人才，通過風險孵化、並購整合到自己的體系裡面來。
但是思科是上市公司，不適合扮演VC的角色，因為上市公司決策慢，保密問題，風險承受問題，財務審計問題都是障礙，因此思科需要一家VC公司配合。
老東家紅杉資本就扮演了這個風投和孵化的角色。一方面思科利用自己的技術眼光，產業眼光，全球網路，掃描發現新技術公司，對項目進行技術上和產業上的判斷，把項目推薦給紅杉，進行風險投資。
投資後聯手思科對專案進行孵化培育，如果孵化成功了，企業成長到一定階段，就溢價賣給思 科，變現收回投資，或換成思科的股票，讓投資變相“上市”。這個過程是常態性進行的，於是思科就成了並購大王。
這一模式的運作機理和成功邏輯是什麼？就是資本市場機制+產業整合效率！
其資本市場機制是：一個項目成長為A+的時侯，說明這個項目能長大，這時被思科並購，思科就能成長。
思科能被預期成長，股價就能漲，就意味著思科可以 更大規模融資，或者以股票來支付，從而有更強的支付能力不斷去收購新企業。這就形成了一個良性迴圈，你預期公司成長，給我高估值，我的股票漲了，市值大 了，結果我的股票很值錢，可以拿股票去支付並購更多的企業。並購之後我的競爭力更強了、規模更大了，行業地位更高了，我的企業就會變得更值錢……這就等於 擁有了“發鈔權”，其競爭力是別人難以企及的。這種模式資本運營是資本的重要邏輯和玩法，理解到位了就能玩出奇跡。
但這只是這個邏輯的一半，還有另一個邏輯——產業整合效率在發揮作用。並購進來的項目，鑲嵌到思科的系統平臺中，強化了系統的整體效益和競爭力。整合 出效果了，華爾街給予更多的資本供應，有了資本供應，才能開展下一輪並購。通過並購，形成了更強的技術壟斷，公司的價值越高。
在交易過程中，各方各得其利、十分滿意：
新技術公司：獲得了VC，贏得了存活和成長；賣給思科，創業者掙錢，思科的大平臺也更有利於自己技術的創新和廣泛應用。
紅杉：依靠思科的技術眼光和全球網路，源源不斷地發現並投資好項目。一旦孵化成功，高價賣出，獲得高額回報，消化投資風險。
思科：充分利用自己的上市地位，用現金或股票支付，在全社會範圍整合了技術和人才，強化了自己的技術領先優勢，造就了產業上和市值上的王者地位。
華爾街：思科的技術領先和高速成長，成了明星股和大藍籌，拉動了資金的流入和交易的活躍，促進了納斯達克市場的繁榮。
紅杉的選項和投資管理能力得到了業績的證明，資本市場持續地向紅杉供給資本。
但是，思科雖然如此所向披靡、氣勢如虹、風光無限，技術創新的浪潮終究滾滾向前。
當Google、Facebook誕生後，微軟、思科就成了明日黃花。正所謂：江山代有人才出，各領風騷十幾年！
留言列表
