ken0981938541的部落格

核心提示：如今商業地產的活法大體相同——運營為王，然而死法卻各不相同。

有的是因不懂商業地產的運營規律盲目進入導致失敗，有的則是缺乏長久商業戰略規劃，有的是前期選址有問題，有的則是後期運營能力不足。

　　面對電商衝擊，以及商業地產的結構性過剩和同質化問題，包括萬達在內的很多商業地產企業都感覺日子不好過了，關店、空置的案例更與日俱增。在此背景下，有媒體就總結出商業地產4種“典型性”死法。

　　如今商業地產的活法大體相同——運營為王，然而死法卻各不相同。有的是因不懂商業地產的運營規律盲目進入導致失敗，有的則是缺乏長久商業戰略規劃，有的是前期選址有問題，有的則是後期運營能力不足。

　　我們盤點了2014年商業地產的幾種不同的死亡方式，不管是商業地產行業的“老兵”還是“新軍”，都當引以為戒。

一、跨界失敗式死亡

　　杭州娃歐商場與業主方解約

　　2014年6月，娃歐商場與業主方浙歐置業解約，正式宣告其跨界死亡的悲劇結局。

　　該商場作為宗慶後進軍商業地產的旗艦項目而曾一度被其寄予厚望。2012年11月，娃哈哈集團在杭州錢江新城租下3.5萬平方米的物業，開出了第一家娃歐商場，按照當年披露的規劃，娃哈哈未來將採取租物業的模式進行迅速擴張，計畫在5年之內擴張到100家娃歐商場，並且誓言將在5年內做到商業公司上市。

　　然而實際上，該項目從選址、裝修、採購到開業，籌備時間僅4個月，對於一家此前毫無商業地產運營經驗的公司，這樣的時間無疑顯得過於倉促。這樣的開始也預示了娃哈哈對於商業地產當中困難的各種“估計不足”，包括“人才儲備欠缺”、“規劃不合理”等問題都在後期運營過程中不斷浮出水面。

　　最終，僅僅用了不到兩年時間，娃歐商場項目就正式宣告失敗。

　　失敗原因：品牌定位上就出現偏差。娃歐商場首先在定位上棄用了大眾熟知的“娃哈哈”品牌，而轉用“娃歐”這一新的商業品牌，同時主營浙江代工的歐洲二線“偽高端”副品牌，在品牌定位上就出現偏差。

同時，專案的招商與規劃定位完全不符，商場並無一線品牌撐場、同時買手團隊不夠成熟，且單店運營難以支撐。

此外，專案地段處非成熟商圈，面積太小、業態單一，聚客能力太差。在具體運營過程中，運營團隊也缺乏戰略性眼光，娃歐商場開業不到2年時間，定位和主題一直頻繁更換，這種急功近利之舉也加速了專案的失敗。

　　不過歸根結底，作為零售品牌大佬的宗慶後無視商業地產運營的專業性，缺乏準備、盲目跨界，才是該專案失敗的深層原因。

實際上，在商業地產發展黃金時期，跟風跨界者不在少數，而摔得鼻青臉腫者也並非娃哈哈一家。未來隨著競爭的白熱化，商業地產更加是運營為王，跨界者應謹慎為之。

　　二、定位同質化死亡

　　作為當年鄭州首家大型購物中心，鄭州印象城於2009年9月開業，曾因多個知名品牌的入駐而名噪一時。項目坐落於鄭州核心商業區——二七商圈內，總建築面積約7.2萬平方米，共有商鋪100多家，停車位350個。

　　然而，當年高大上的國外投資方和知名建築方，以及招商定位的高端概念，僅僅持續了5年。

2014年11月，該項目已啟動集中拆除。

　　開業5年來，該項目“身世”十分坎坷。

印象城項目最初由深國投商用置業有限公司旗下的鄭州深國投商用置業有限公司運營管理。

2011年，華潤置地將印象城項目收購。

2012年初，印象城低調更名為鄭州華彩城購物中心。

而在收購該專案前，華潤置地于二七商圈早已佈局了萬象城一期。

為避免左右手互博，華潤置地在整體規劃和發展的考量下，最終決定將該專案拆除。

　　點評：除了專案本身股權變遷帶來的尷尬境地，其本身定位缺乏差異化則是其最終被新東家視如“雞肋”的根本原因。

與同屬於華潤旗下的鄭州萬象城相比較，印象城品牌定位偏向中端，是定位於時尚、潮流的家庭型區域型購物中心。

　　然而在鄭州二七商圈內，這種定位中高端的商業專案，除了現有已經開業的專案外，還有鄧尼斯大衛城、金博大擴建項目、新田置業時代廣場、百年德化二期項目等多家。

在這樣激烈的同質化競爭面前，印象城最終被市場所拋棄。

　　同一地塊規劃的商業專案不斷增加，原本不是單個商業地產商所能控制的，即便一開始看上去很完美的區域，也可能因不可控的規劃產生惡性競爭。

此外，電商的外部擠壓也在不斷侵蝕著商業地產的市場。在這樣的情況下，個性化定位已經成為購物中心成功的一堂必修課。

　　三、奧萊過剩式死亡

　　位於上海市金山區楓涇古鎮的環球奧特萊斯公園在2014年7月21日徹底歇業。

這個號稱全國乃至東南亞最大的品牌折扣購物中心自2008年開業以來，歷經6年“垂死”掙扎，終於難以回生。

　　按照當初的規劃，這個占地面積近613畝，建築面積達40萬平方米的浩大工程，曾經是上海市“十五”期間“一城九鎮”的重點專案，在開業之初就引起了業內的轟動。

　　然而，過去炫耀的“大體量”，最終變成了如今的“大敗局”。

奧特萊斯這一業態對於運營商的品牌整合能力、管理和經營能力都有極強的專業要求。

然而，環球奧萊在招商、運營和整合國際一線品牌上的經驗並不豐富，因此只能退而求其次，原本定位的義大利名品折扣逐漸演變成以其他國內品牌支撐的局面。

最終商品更新能力也跟不上，加之定位模糊、折扣力度不夠、大而不當的選址配套等多重因素疊加，導致了項目的最終失敗。

　　點評：美國著名的Woodbury Commons Outlets，面積不超過8萬平方米，而且是幾十年共五六期擴建後的結果。

一般成功的奧萊店面控制在200~300家，每家250平方米左右，即5 萬~8萬平方米的經營面積，再以1:1的比例進行餐飲等配套，最大可以達到10萬~16萬平方米。

環球奧萊本身品牌整合能力就不強，還定位在超大體量，運營難度可想而知。

　　同時，一般500萬人口的城市就可以做一家奧萊，上海有2600萬的人口基數，再加上長三角的輻射能力，大致可以容納5家奧萊。然而目前上海有十多家奧萊，惡性競爭之下，運營就更加困難。

　　奧萊由於其名品折扣的天然屬性而被認為是最適合植入城市遠郊區塊的商業發動機，很多地方政府和開發商都因其潛在商業價值而不顧自身資源稟賦強行上馬。

然而縱觀國內大大小小的奧萊，真正成功者寥寥無幾。因此奧萊也被很多業內專家認為是最需謹慎進入的商業地產業態之一。

　　四、散售泥潭式死亡

　　“賣的時候挺起勁，招商的時候噩運來了，我們知道是跌入了漩渦。”這是江中集團董事長鐘虹光對紫金城購物中心項目的回顧。

紫金城購物中心由上市公司中江地產開發，2006年前後推向市場，為快速回籠資金，分割出售商鋪7.2萬平方米，售給3141戶業主，銷售均價1.6萬元/平方米。

購買了紫金城商鋪的業主，可將商鋪返租給江中集團全資子公司江西時商，由江西時商統一對外招商運營，江中集團作為擔保方。

　　然而，儘管江西時商投入大量資金聘請專業團隊，進行招商運營，甚至採用3年免租的條件來吸引商家。

但由於2017年後商家將面臨與數千個業主洽談商鋪租賃價格的局面，致使紫金城招商一直難有進展。

紫金城購物中心自2007年運營至今，依然是“空城”一座。

　　2012年12月，江中集團和江西時商共同向紫金城商鋪的全體業主致信，希望以業主投資額的150%收回商鋪。截至2014年7月，共有2226戶業 主已經辦理退鋪手續，但還有915戶業主沒有退鋪。

將近10億元的賠償款已經讓江西時商在2014年6月被法院裁定破產，即便如此，後續問題仍然難解，一波接一波的群體性抗議至今仍困擾著江中集團。

　　點評：商鋪分割銷售這一做法雖然資金回籠快，但也為紫金城購物中心後來的招商埋下了重重隱患。

劉耀明曾在紫金城開盤期間負責銷售和商業的招商工作。

據他介紹，紫金城項目組至少聯繫、拜訪過2000余家商戶，僅他個人就聯繫了200余家商戶，但由於商鋪業主眾多、產權分散，令所有前來洽談的商戶望而卻 步。

　　而時至今日，仍有不少商業地產專案為了快速回籠資金，而對商鋪切割產權、分散出售，紫金城購物中心的慘敗應為這類商業地產商敲響警鐘。

( 贏商網 http://www.winshang.com 2015年09月22日09:35