海底撈開賣早餐 與定位相悖的“創新”能走多遠？
贏商網 http://www.winshang.com 2016年01月06日09:53
核心提示：賣早餐的海底撈還是海底撈嗎?
海底撈推早餐，第一重風險就是干擾並削弱品牌認知。
第二重風險是，一旦全面進入早餐市場，將不得不面對數名實力強大的對手。與肯德基、麥當勞、永和、宏狀元等展開競爭勝算大嗎?
賣早餐的海底撈還是海底撈嗎?
海底撈推早餐，第一重風險就是干擾並削弱品牌認知。
第二重風險是，一旦全面進入早餐市場，將不得不面對數名實力強大的對手。
似乎看不到希望。
近期，海底撈將深圳作為試點推出早餐和椰子雞鍋。對此媒體上有很多持不同觀點的報導，本文將從定位角度作學術性分析。
要談海底撈早餐必先談海底撈火鍋。
近幾年 火鍋品類需求旺盛，海底撈功不可沒。
品類需求的大小，既有品類先天潛力因素，也是品牌推動的結果。
那麼，作為火鍋品類的領導品牌“海底撈”的定位是什麼? 是"服務"嗎?我們的答案是：NO!"服務"最多算是海底撈的特色，而這一特色正在逐漸失去競爭優勢。那麼海底撈真正的定位是什麼呢?
海底撈的定位應該是："四川火鍋領導品牌"，因為說到四川火鍋，在更多顧客的心智中會想到“海底撈”。
海底撈可以謙虛不說，但這一認知確實存在。這就 是海底撈應對未來競爭最大的優勢。
早期，顧客吃火鍋可選擇不多，競爭相對不激烈，所以海底撈訴求："好火鍋自己會說話"是可以的。
但隨著火鍋品類競爭的加 劇，品類走向分化，地方品牌逐漸崛起。
每一個崛起的火鍋品牌都將奪走一部分顧客，如果海底撈不能進一步強化品牌的認知優勢和領導者地位，那麼，它的競爭優勢將隨著時間的推移逐漸被削弱。
就是在這種情況下，海底撈同時推出了早餐和椰子雞，它可以這麼做嗎?
從滿足顧客需求，從填補營業時段空白，從內部資源實力等方面看，無可厚非，完全可以。但如果從定位角度看，存在著巨大戰略風險。
先談談"海底撈早餐"，看到這5個字有何感想?
賣早餐的海底撈還是海底撈嗎?
所以第一重風險就是干擾並削弱品牌認知。
第二重風險是，一旦全面進入早餐市場，將不得不面對數名實力強大的對手。
與肯德基、麥當勞、永和、宏狀元等展開競爭勝算大嗎?
似乎看不到希望!
如果早餐市場確有機會，海底撈對目前早餐市場有顛覆性創新，那最好啟動新品牌，並且也要與海底撈火鍋店面分開，就像豐田與雷克薩斯4S店一樣。
如果還用海底撈品牌做早餐，並且就在火鍋店內，我們認為它不會成功。"霸王涼茶"、"恒大冰泉"、"格力手機"，都犯著同樣的錯誤，前兩個已為戰略失誤付出了巨大的代價，後一個正在重蹈覆轍，所以海底撈如果全面進入早餐市場，結果看得見。
接下來談談海底撈的椰子雞火鍋，增加椰子雞鍋，從滿足顧客需求層面，無可厚非。但從品牌認知層面，就存在問題了。
海底撈代表的是川鍋，而椰子雞與川鍋風馬牛不相及，首先必定會削弱海底撈“四川火鍋”的認知。
如果椰子雞火鍋不溫不火，對海底撈並無助益。
如果椰子雞火鍋大受歡迎，則提醒了競爭對手，這個品 類的潛在價值。
如果一個品牌獨立名字，聚焦品類，專做椰子雞火鍋，那麼誰會最終代表這個品類?我們認為，這個機會將不屬於海底撈。
海底撈無疑在餐飲領域取得了令人敬佩的成績，但成功不代表不犯錯誤，不然也就不會有巨人倒下。我們所擔心的不僅僅是海底撈"早餐"、"椰子雞"項目的成敗，而是背後的商業假設，單品牌多元化戰略模式存在的風險。如果不能正確解讀自己的成功是基於外部顧客價值，那麼海底撈品牌價值就會進一步稀釋，甚至逐 漸破壞品牌認知，最終很可能被競爭對手抓住機會，實現超越。
我們特別申明，定位不反對多元化，如果資源充足的話。
定位推崇品牌專業化，最終品牌可以主導品類，這是品牌的終極競爭優勢。
就像阿裡巴巴代表網上 B2B業務，淘寶主導C2C網上商城，天貓主導B2C，支付寶主導線上支付，菜鳥物流等，馬雲沒有用一個名字代表多個品類，這是戰略修為，值得學習!
餐飲業門檻雖然不高，但要把餐飲做好，難度很大，因為餐飲業是個多維度的產業。
產業鏈從：採購-物流-倉儲-加工製造-出品包裝-服務;前端的行銷推 廣-就餐環境再到最終的品牌管理-文化內化等。
成就一個優秀的餐飲品牌，以上環節缺一不可。
甚至個別餐飲品牌產業鏈更長。
所以未來餐飲業的競爭是綜合實力 的對決，唯一的不同在於，有定位的餐飲企業，很明確自己的戰略機會，不追逐市場熱點，懂得取捨，在自己具有優勢的領域持續追擊，快速進化。
不懂定位的餐飲 企業(可能存在定位，但本身沒有意識到)，極有可能因錯誤理解自己的成功，而帶領團隊興奮的把自己幹掉。
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