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商業哲學原則

2015-07-07 13:07:00 星期二文/劉勇

商業哲學原則1：老闆的事是第一位的

2015-07-07 13:07:00 星期二文/劉勇

有許多年輕人很聰明，學歷也很高，眼界也很高，但工作多年得到不到上司的信任和重用，在一個崗位上一“趴”就是多年。

或者工作換來換去，到頭來還是在原地打轉，這一切都是因為沒有遵守基本的商業哲學。我們先來看看商業哲學第一條原則。

羅塞娜博得斯基在通用電氣公司工作了25年，其中14年擔任傑克韋爾奇高級助理，她在暢銷書《支撐，做副手的智慧》中提到了一條商業哲學一大關鍵原則。

博得斯基在為韋爾奇工作初期，有一天，她正處理一個相當重要的任務，在她還沒做完的時候，韋爾奇把她叫過去給了另一個任務。博得斯基隨口說到，她一旦完成 前一個任務就會馬上做這一個。

她的話音則落，韋爾奇就非常不滿地大聲說到，如果你要想保持我們之間理想的工作關係，那麼你的工作就是立即去做我想要完成的事情，而不是等完成你手中的事情才去做。

韋爾奇的“不滿”給了博得斯基很大的刺激，同時也給了她很大的啟示，她事後這樣說道：“現在，回過頭來看看傑克這句至少在表面上極其狂妄的話。但實際上，我認為傑克向我揭示了商業哲學的一大關鍵原則：老闆才是第一位的。”

上司吩咐的事是第一重要的事，不管我們手中做的事有多重要，我們都要停下來，先完成上司交待的事——這就是博得斯基為我們揭示的非常重要的商業哲學原則。

儘管這是一個重要的常識，但能夠這樣想這樣做的人並不是很多，尤其是一些年輕人，他們總是有很多自己的想法，總是習慣按自己的想法去做事。在有些人看來，上司臨時安排的事都是額外的工作、次要的工作。

這種“推一推”“拖一拖”的想法和做法比較普遍，我就見過也遇到過這樣的情況，面對上司安排的新任務，許多人都會強調自己手中還有更重要的事等待處理，甚至說的“振振有詞”。意思是讓上司要麼另外安排他人去做，要麼就先放一放。

這無疑會讓上司感到難堪和惱火，也是對上司權威的一種挑戰——到底是誰在發號施令？

有這樣想法和做法的人是很難獲得上司的信任的，甚至有可能被上司“冷凍”起來，或者直接辭退了事。

不去忙活上司看重的事，卻去忙活自己的事，是忙活不出什麼“名堂”來的。

因為是上司，而不是你才是績效的評價者——上司決定什麼是有價值的工作，又是誰做出了有價值的事情。

當然，並不是說自己的事不重要，而是當自己的事與上司的事發生衝突的時候，要懂得把上司的事放在首位。這就是商業哲學第一原則。很多年輕人習慣把自己的事 與上司的事分開來看，只顧埋頭做自己的事，常常會把上司吩咐的事放在一邊，覺得只要自己的事做漂亮了，一切就都有了，這樣的想法是會害死人的。

商業哲學原則2：老闆的事無小事

2015-07-14 13:13:09 星期二文/劉勇

衛哲上海外國語大學畢業以後有幸成為成為“中國證券之父”管金生的秘書。

衛哲的主要工作是替管金生翻譯年報，剪剪報紙。

但就是這樣的小事，衛哲卻做足了工夫。

到後來，管金生不看剪報中午就吃不下飯。

每次吃午飯，第一句話就問：小衛，剪報呢？

就是給老闆端茶送水這樣的小事，衛哲也揣摩出很多技巧。

開會時，什麼時候去倒茶水，才不會打斷老闆講話的激情；什麼時候光倒水不加茶葉，什麼時候該帶著茶葉進去；老闆有抽煙的習慣，什麼時候打火機裡的油沒了該換個打火機，衛哲都把握得很好。

經過長時間的觀察，管金生知道，讓衛哲再做複印、倒水、剪報等工作，那是屈才。

便親自任命24歲的衛哲出任上海萬國證券公司資產管理總部的副總經理，成為當時國內最年輕的副總。

這個故事給了我很大的啟示，就是“老闆的事無小事”，把老闆身邊的小事做好了，就可以替老闆做大事了。

羅塞娜博得斯基曾經把“老闆的事是第一位的”稱之為商業哲學一大關鍵性原則，我們不妨把“老闆的事無小事”稱之為商業哲學的另一大關鍵性原則——把老闆的小事當作大事來做，你就會有大事做；把老闆的小事當作小事來做，你就永遠只有小事做。

許多年輕人不願意做“小事”，只願意做“大事”。感覺做小事屈才，沒有前途，顯不出自己的本事和能耐，要麼推脫不幹，要麼敷衍了事，有這樣想法的年輕人是沒有什麼前途的。

最近有一篇劉蘇寫的文章《我的助理辭職了》非常勵志，得到了奇虎360董事長周鴻禕、拉卡拉電子支付公司董事長孫陶然、2345導航行銷總監陳鵬的聯合推薦。

文章中提到的那個名牌大學畢業就屬於這樣的情況。在她看來，為上司做一些諸如“貼**”“報銷”一類的工作是“繁瑣的小事”，沒有出息，工作無精打采的，不到一年就向老闆提出辭職了——她要做她想要的工作。

辭職以後的她一年裡又換了三份工作，但每次都因為做不了“繁瑣的小事”而辭職，每次辭職都說新的工作不是她想要的工作。

這種不願意做“小事”的想法，也讓她難以找到“大事”去做。

這篇文章的畫龍點睛之處就是，這位找不到理想工作的大學生的第一位老闆就是從做“貼簡”“報銷”這類“繁瑣的小事”而起家的。

這樣類似的現象在我們身邊比比皆是，許多老闆就是因為看到你把小事做好了，才“放”你出去做大事的。如果小事做不好，老闆怎麼會放心把大事交給你？

實際上，每個人的成長都是從做小事起步的，只不過有的做的時間短，有的做的時間長而已。

這與你是不是用心做好老闆關心的小事有很大的關係。

用心做好老闆沒有時間卻又非常關心的小事、繁事、瑣事，這對於初入職場的人來說是非常重要的。

你不用心，你就有可能一輩子在做小事。

商業哲學原則3：老闆決定的事都是對的

2015-07-21 13:55:51 星期二文/劉勇

艾倫R科恩和大衛L布拉德福德在《影響力——如何與上級構建夥伴式關係》中說道：“不管怎麼說，我們希望你千萬不要忘記這條‘絕對法則’：針對一 個問題，不論你有多不同意上級的看法，也決不能質疑領導的最終決策權。

只要是一個正規的企業，你的上級就有權不聽你的意見——這與他們的判斷正確與否無關。

你可以質疑其資料，質疑其推理過程，質疑其結論，但是絕對不能質疑其權威。”

我們不妨把這個“絕對法則”稱之為商業哲學原則3：老闆決定的事都是對的——不管老闆決定的事在你看來有多麼的糟糕，只要你無法改變現狀，那麼，你唯一的選擇就是執行命令。

儘管這樣的說法有些“霸道”，但卻是正確的選擇，這就是組織性原則。正如小布希總統曾經說的：“我就是最後拿主意的人，我決定什麼是最好的辦法。”

美國原國務卿科林鮑威爾在談到“什麼樣的人才能成為我稱手的部下”時說道：“敢於與我爭辯，但絕對服從命令。”

韓國前總統李明博曾經在現代企業服務了27年，從一個小職員做到了社長的職務，鄭周永會長每次找他商談公司事務時，他總是堅決地按照會長的要求行事，用他自己的話說，“我從來沒有說過‘會考慮’之類模棱兩可的話”。他認為下屬在接到上司的命令時，不要**，而是要“為實現該目標竭盡全力”。

唐駿在談到他在盛大的一段日子時說道：“4年裡，我沒有與陳天橋紅過臉，就連小的爭議都沒有……公司最終的決策者永遠是陳天橋。

我會提出一些建議，或者我與他互為補充，完善某些提案。

不過，一旦是陳天橋明確否定或者不願做的事，我不會再繼續固執堅持。”

不要以為自己比上司有更好的想法就可以改變上司的命令，也不要以為上司不稱職就可以忽視上司的命令。作為下屬，你可以說出你的想法、擔心，甚至是堅持，但執行上司的命令是你最終的選擇。

但總有一些下屬，特別是那些有能力，也取得很好業績的下屬，往往會輕視自己的上司，不知道如何尊重上司做出的決定，而是有意抵抗或忽視上司做出的決定，這對自己對組織都會帶來不好的影響。

作為下屬，要根據上司出什麼“牌”來決定自己出什麼“牌”，而不是倒過來。

很多人總是“出不了頭”，並不是因為自己沒有能力，而是因為把出牌的順序顛倒了。自己出牌，讓上司接牌。這讓任何一個上司都是難以接受的。

關於這個問題，詹姆斯菲舍爾在《權力沒有過錯——用權力實現有價值的目的》中給了我們一個很好的忠告：最終的決定，毫無疑問完全是由老闆做出的，你的老闆永遠是正確的。在他或者她做出決定的時候，你有三個選擇：贊同你的老闆，改變你老闆的主意，或者辭職。

商業哲學原則4：不要怕做壞人

2015-08-05 08:34:24 星期三文/劉勇

有人問美國原國務卿科林鮑威爾是如何選自己副手的，他說：“我在選副手的時候，總是選那種比我狠、比我惡的人。遇到事情，我扮好人、唱紅臉，他做惡人、唱白臉。”

索尼塔克是鮑威爾任101空降師第2旅旅長時的主任參謀，他的辦公室就在鮑威爾辦公室的隔壁，有人做錯了什麼，讓鮑威爾感到不開心了，鮑威爾只要告訴他 一聲就行了。過不了多久，就會從隔壁那邊兒傳過斥責的聲音：“夥計，過來，你讓我們上校不高興了。他不高興，我就難受；我一難受，你中飯就別吃了。”

這就是曾仕強教授稱之為的“黑白臉”管理哲學（老闆要唱“白臉”，而下屬則要扮“黑臉”）。我們不妨稱之為商業哲學原則4：不要怕做壞人——老闆為什麼給你的薪水比你的下屬多？就是要讓你去做惡人，去得罪人的。

做管理就要有人做壞人，比如批評人；有人做好人，比如表揚人。如果大家都做好人，沒有人做壞人，下面就會亂規矩，企業就會亂章法，大家在一起也就沒有什麼前程了。

老闆為什麼要用你？就是要讓你來做壞人的，你不做，老闆就要自己來做，等到老闆自己來做的時候，你也就成為無用之人了。

就如著名作家海岩曾說到的：“一個幹部必須明白這樣一個帶有普遍性的道理，上級最不能接受的就是你怕得罪你的下屬，你不得罪就要他得罪，要你何用？

一旦他知道你不敢得罪人，你的仕途也就差 不多到頭了。”

當上司的失誤會招來麻煩的時候，你要能夠站出來“擋”一下，主動分擔責任，替上司做回壞人，即使你一點錯也沒有，你也要這樣做。

這樣做不僅維護了上司的權威，也為 解決這個“麻煩”留下了“騰挪的空間”。

當下屬的錯誤是完全也應當避免的時候，你要敢於批評，甚至做出嚴厲的處罰，儘管這樣做會得罪一些人，但你必須這樣做，這是你的職責。

不然，老闆為什麼要多付你薪水呢？

所以，做壞人，就是要有擔當，就是要敢於得罪人，讓問題有一個好的轉機和好的結果。

優秀的職業經理人都非常懂得這其中的道理，面對問題，勇於承擔，積極應對，並演變為一種高超的職業技巧。

傑克韋爾奇經常會有變更計畫的情況出現，這就容易引發其他人的一些“不滿情緒”，每當這個時候，傑克韋爾奇的高級助理羅塞娜博得斯基通常會用“意外緊急情況”作藉口，有時，會暗示是她而不是老闆自己把事情弄砸了，把大家的“不滿情緒”引到自己這邊來。

有人認為博得斯基這樣做是“為別人當替罪羊。”但羅塞娜博得斯基卻認為：“向上管理可能意味著為你的上司承擔過錯以維護他的權威。

責怪傑克變更日程表是毫無意義的，而且具有破壞性後果。我不是為他遮掩，這只是一個重要的技巧。”

作為一個下屬，不要試圖讓上司出來承擔責任，自己袖手旁觀，也不要充當“老好人”，把問題推給上司，這對個人和組織都是沒有什麼益處的。只要你承擔得起，行得正，就要勇敢地站出來，上司會記住你的，你的同事和老闆也會記住你的。

當然，我們這裡說的壞人是合乎“情理”的壞人，而不是違背“法理”的壞人。

壞人可以做，但一定要做好事。

商業哲學原則5：像老闆那樣想事情

2015-09-23 08:17:36 星期三文/刘勇

《給基層主管的37封信》作者佐佐木常夫曾經問自己的老闆：“您這麼年輕就當上總經理，非常辛苦吧？”他的老闆回答說：“不，沒這回事。

我從二十多歲就抱著將來會成為總經理的心態工作。

當時我就常想，若是總經理他會怎麼想、他會採取什麼樣的行動。

所以我感覺自己好像已經當了十幾年的總經理了。”

佐佐木常夫聽了老闆的一番話，立時有種“頓悟”的感覺。

“那一刻，我才明白，如果想帶領團隊創造出更好的業績，就應該向總經理那樣，從更高一層主管的角度看事情。”

這就是我們通常說的“層次”“遠見”，想問題做事情是不是能夠超越自我，站在更高的層次上，站在老闆的層次上。

當你這樣做了，你就會拉近與老闆的距離，老板就會注意你、信任你，因為你已經站得和老闆一樣高了。許多人想事情做事情總是轉不出自我的圈子，老闆有什麼想法，有什麼要求也不清楚，最終只會與老闆的 距離越來越遠。

我們不妨把“像老闆那樣想事情”稱之為第五條商業哲學原則——學會站在老闆的角度想事謀事。把事做到老闆心裡去。

羅塞娜博得斯基在通用電氣公司工作了25年，其中14年擔任傑克韋爾奇高級助理，很得韋爾奇的信任。她在總結“向上管理7條原則”時，提到的重要一條就是“必須像老闆一樣思考和行動。”

江口克彥在松下工作30年，其中22年擔任松下幸之助機要秘書，並于1976年全面負責PHP綜合研究所管理工作，1994年擔任社長直至退休。

他認為事業成敗的關鍵，在於能否揣摩上司的心思。

李明博進入現代建設公司後，第五年就升任為理事，第十年提升為副社長，兩年後又提升為社長。

這樣的升遷記錄令許多人為之驚歎。以至於在當時有許多的傳言： “那個叫李明博的人，是不是抓住了鄭會長的什麼把柄？”“聽說他的後臺是朴總統”等等。面對這些質疑，李明博的回答是：鄭社長如此快速提撥我的原因只有一 個：我能夠“像企業主一樣去思考，像企業主一樣查找問題，並去解決它”。

什麼是用心？

用佛家的話說“顛倒就是用心”。

想了正面，還要想反面；看了上面，還要看下面；聽了左面，還要聽右面。

你做到了，就叫用心——全心全意；做不到，不能叫用心，最多是用了一半的心——半心半意。

所以，用心為老闆工作的關鍵是要站在老闆的“角度”去思考問題，去思考老闆為什麼要這樣說？老闆為什麼要發火？老闆為什麼對這個項目感興趣？等等，這樣你的思路就會更加開闊，做事也會做到點上。你所有的努力，老闆都會看在眼裡，見到你就會說：“幹得漂亮！”

僅僅站在自己的角度思考問題很難合老闆的心意，不知道老闆想什麼，做事就難以跟上老闆的步伐，甚至會走到斜路上去。你覺得自己很努力了，但老闆卻並不滿意，甚至會很惱火。老闆見到你就會罵你：“有沒有腦子啊！”。

僅僅把“心”放在自己身上不能叫用心，只能叫操勞，操勞的人是難有功勞的。許多人操勞了一輩子，什麼結果也沒有，有的人工作不幾年就有結果，區別就在這裡，你是不是把“心”放在“老闆”身上。

商業哲學原則6：讓老闆有個好感覺

2015-10-14 10:07:48 星期三 文/刘勇

“鳴鑼開道”起源於清朝，以前各朝官員出行，只有儀仗士卒前引傳呼，並不鳴鑼。到了清代才增加了鳴鑼。次數的多少代表官位品級的高低大小。縣官上街，儀仗鳴鑼七下，謂之“打7棒鑼”，意思是“軍民人等齊閃開”；道、府級官員上街，鳴鑼九下，意思是“官吏軍民人等齊閃開”；提督和巡撫上街，則鳴鑼十一下，意思是“文武官吏軍民人等齊閃開”；如果是都統以上官員上街，就要鳴鑼十三下，意思是“大小文武官吏軍民人等齊閃開”。

為什麼大家都想當官？

恐怕與這個“鳴鑼開道”有關係。當官可以耍威風，而有錢卻不一定，再有錢的人見了當官的也要“低頭哈腰”。

當年，項羽和劉邦看到秦始皇出巡時的威武場面，不禁心生嚮往和感歎。項羽說了一句“彼必可取而代之”。

劉邦說了一句“大丈夫當如此也？”

這就是幾千年文化帶來的影響，儘管我們不能像以前那樣鳴鑼開道耍威風，但實際上，每一個當官的都有大小不等的官威，這一方面與你的職位與實力有關，比如專用車位、專職秘書、寬大的辦公室等，但另一方面，你的官威也需要別人來給予。

給予你，你就有，不給予，你就什麼也沒有。

我在這裡不是在宣傳“官本位”的思想，也不是宣導什麼“馬屁”哲學，而是在說一種現象：一個人的官威與他的官位無關，而與下屬有關。

也就是說，下屬給你什麼樣的“官威”，你就有什麼樣的官威。

沒有威風，就沒有權威可言，而有了權威就一定會生出威風來。這就是我們要說到的商業哲學原則六：讓老闆有個好感覺——給予老闆應有的官威，讓他在外人面前有一個好感覺。

 “別拿村長不當幹部”，這句俗語非常形象地說明了這個道理，縣長有縣長的官威，村長有村長的官威。儘管村長官小，但也需要有官威。

如果一個人當了官卻沒有什麼官威，這是讓人很很尷尬、很窩囊，甚至是很惱怒的事情。

如果你認為這是中國人喜歡玩的“政治遊戲”，那你就錯了，其實外國人也很講究這個遊戲規則。

傑克韋爾奇高級助理羅塞娜博得斯基曾經談過這樣一個細節，為了讓自己的老闆比別人的老闆更有面子，她每次把電話遞給韋爾奇的時候會設法讓對方的老闆 “先線上上”。有時，她甚至會粗暴地掛斷電話：“告訴你的老闆他想談話的人已經死了。”以此來逼迫對方的老闆親自把電話打過來。

這樣，她的老闆在別人面前就很有面子（實際上，就是比誰的老闆更有官威）。當然面對資深著名的商業領袖，她也不會鬥爭到底。

就是這樣一個簡單的老闆之間的通話，老闆的助理們也要想方設法為自己的老闆爭下面子來。

也許在有些人看來，這不過是老闆助理們之間玩的遊戲，其實，這與一個人的職業素養有很大的關係。

有一次，比爾蓋茨參加在日本東京帝國飯店舉行的產品發佈會，作為主設計師的唐駿為了讓蓋茨在演說中達到最佳效果，他在舞臺上畫好了一排腳印，蓋茨上臺時只要沿著腳印就可以準確無誤地走到台前的某一個位置。在那個位置離觀眾的距離更近，顯得更親切，演講的效果也更好。

發佈會順利結束之後，比爾蓋茨對唐駿說，畫腳印的方式很不錯，這是誰的想法？

唐駿回答說，曾多次在加州看過老布希參加總統競選的演講，老布希的隨行都是 按照這種方式對演講進行非常細緻的安排。

蓋茨聽到這說：“這種方式的確很好，定好位置可以達到最佳的效果。

Jun，你這件事做得很職業。”

老闆的威風是下屬給的，你給的越多，老闆就越有威風，老闆有威風，你也就有威風。

用《麥肯錫方法》的作者艾森拉舍爾的話說，就是“你的老闆臉上有光，你就臉上有光。”

當然，這也要有一個度，不要把老闆捧的太高，飄飄然，不知道自己能吃幾碗“乾飯”；也不要一點也不捧，泯然眾人矣，也就不會有人把他當個“乾糧”。

商業哲學原則7——馬屁還是要拍的

2015-10-20 08:33:22 星期二文/劉勇

拍馬屁，源于元朝文化，蒙古族的一般百姓牽著馬相遇時，常要拍拍對方馬的屁股，摸摸馬膘如何，並附帶隨口誇上幾聲“好馬”，以博得馬主人的歡心。

可是相沿很久以後，有的人不管別人的馬好壞、強弱，都一味地只說奉承話，把劣馬也說成是好馬了。

逐漸地人們就把對上司的奉承稱為“拍馬屁”，用於諷刺不顧客觀實 際，專門諂媚奉承、討好別人的行為。

從這一點來看，“拍馬屁”是一個貶義詞，大家甚至把拍馬屁與“小人行為”等同起來。

如果問“要不要拍馬屁？”相信大多數人的回答是——“不要拍馬屁！”但是，我們還是應該辯證地看待這個問題。

要不要拍馬屁？國內的學者、專家很少對這個問題有爭執，因為結論已經十分明確——不要拍馬屁。但是，國外學者和專家對這方面的討論和爭執卻不少，他們承認拍馬屁有負面影響，但同時認為“馬屁還是要拍的”。

佛吉尼亞聯邦大學管理專業教授羅納爾多哈姆弗雷認為，拍馬屁是有很大負面意義，但他同時認為：“能解決複雜問題是你能否晉升的一個關鍵，但跟別人建立良好關係的能力也是讓你的工作有效率的一個好方法。”

喬治城大學管理學教授拉瑪爾雷恩斯奇也有同樣的觀點：“如果員工為了提升而去拍馬屁，而不是努力工作，那就不對了。不過，研究結果也提醒我們，老闆也是人，他們的判斷也會受人為因素的影響。所以我建議，把你的工作做好，不要忘了跟老闆保持良好關係。”

實際上，“拍馬屁”就是一種手段，有好的一面，也有壞的一面，這就要看你抱有什麼樣的目的。就如同“玩政治”一樣，要不要玩政治？沒有人會給予肯定的回 答，但一個不懂得玩政治的領導不會是一個好領導，因為“玩政治”與“做成事”有很大的關係，有理想有抱負，但做不成事又有什麼用呢？

儘管我們不能說拍馬屁的領導是一個好領導，但一個不會拍馬屁的領導很難與他人建立融洽的合作關係，至少很難對他人施加有效的影響。有時你不僅要拍上司的馬 屁，還要拍下屬的馬屁，拍同事的馬屁。即使是夫妻之間，兄弟之間，也需要拍拍馬屁，這樣相處才會更加融洽，才容易說服對方，並獲得對方的支持和幫助。

如果你仔細地觀察周圍的職場現象，你就會發現那些在仕途上一帆風順人，那些有比較好的人際關係的人，沒有一個是“死板”的人，他們靈活多變，察言觀色，說話辦事讓人感覺很舒服。讓人感覺舒服，就是因為這裡面有“馬屁味道”。

有一次，松下幸之助問一位年輕人“你會**嗎？，你常給父母揉肩嗎？”對方說：“不會，也很少。” 松下接著說：“那你很難取得成功啊。”

年輕人感到很不理解，松下接著說，假如你和課長一起加班到深夜。你年輕力壯不覺得累，但年長的課長卻會感到疲憊。這時你是否會說上一句“課長，我幫你揉揉肩吧”？當然，你不這樣說也是可以的，但如果你說了，課長心裡會感到很舒坦。你們之間的關係就會拉近一些。

有許多人對松下說：“你這不是在教年輕人拍馬屁嗎？”但松下認為，這樣的“馬屁”是開展工作的“心靈的交流”和“取得成功的動力。”

所以，我們要看到拍馬屁負面的影響，也要看到積極的一面。如果，你不能接受這個觀點，那麼“恭維他人”“讚賞他人”還是可以接受的吧。下屬需要得到上司的讚揚，難道上司就不需要得到來自下屬的讚揚嗎？

其實，拍馬屁的本質是一種交易——用拍馬屁來獲得對方的好感。我們不妨把這稱之為商業哲學原則七：馬屁還是要拍的——恭維他人就像請人吃飯，送人禮物一樣，對方總是會還的。

當然，我們要抱著一個真誠、真實的態度來“拍馬屁”，是為了營造一個更好的工作環境，創造一個更好的工作結果，而不能抱有個人的目的去“操縱”他人。

不要把拍馬屁看得那麼惡，其實拍馬屁也是一種藝術，就看你如何使用它，以及你要用它達到什麼樣的目的。

商業哲學原則8：功勞是老闆的

2015-11-03 07:43:08 星期二文/劉勇

艾森拉舍爾初入麥肯錫公司擔任顧問的時候，有一次他花了幾周時間為客戶準備了一份分析競爭對手的綜合材料，在對方高層需要聽取這一成果時，他沒有自己去彙報，而是請專案經理來做此彙報。

第二天，專案經理作了一個有說服力的演講。

客戶對這一成果以及專案經理留下了深刻的印象，而項目經理（拉舍爾的老闆）和合夥人（拉舍爾老闆的老闆）對拉舍爾留下了深刻的印象。

事後，艾森拉舍爾談到，儘管這樣做讓自己心裡有些“失望”，但卻是理性的。

他認為，老闆是你世界裡最重要的人。“如果你讓老闆臉上有光，老闆也會讓你很有面子。這就是層級制度中的交換。”

不要擔心自己的功勞會被埋沒，你所做的一切一定會有所回報的。

上司有了功勞，就有了提升的空間，你的前景也就開闊起來了。

同時，上司也會把更多的機會和資源送給你。

這就是拉舍爾說到的“層級制度的交換原則”。我們不妨稱之為商業哲學原則八：功勞是老闆的——你讓出的功勞越多，你得到的回饋也就越多。

許多人有了功勞不是讓出來，而是“收藏”在自己身上，占為已有，到處炫耀。

殊不知，決定你有沒有功勞的是上司，而不是你自己。你越是想把功勞據為已有，你就越是什麼功勞也沒有。

當年德國戰敗後，朱可夫曾在柏林舉行了一場盛大的蘇聯和外國新聞記者招待會。

這位蘇聯元帥長時間地回答了英國、美國、法國和加拿大記者的問題；詳細地談了柏林戰役的準備和進行情況、同盟國的合作等許多問題，就是沒有談到他的老闆——史達林。

遠在莫斯科的史達林一直在關注著這場招待會，對自己副手的“忘恩負義”非常惱怒，指責朱可夫“不謙虛，過於傲慢，把戰爭期間取得所有重大戰役勝利的決定作用歸功於己。”戰後不久，朱可夫便被派去擔任二級軍區的司令員，時間將近七年。

當我們取得了一項成功，特別是一項巨大的成功時，如果這一切與你的上司沒有任何關係，這讓你的上司情何以堪呢？所以，你要懂得把功勞推出去，有時候，功勞戴在上司的頭上比戴在自己的頭上更光彩，也更持久。

當年林彪和毛 澤東在東北戰場上經常存在意見分歧，特別是在長春戰役這個問題上，林彪拒不接受毛 澤東“打”的想法，而是堅持自己“圍”的想法，戰役的結果說明“圍”要比“打”好。

但東北戰場打贏以後，林彪在東北局擴大會議上講，這是“在全東北黨內貫徹了毛主席一九四五年十二月的指示”的結果。

把一切功勞都推給了毛澤東。

解放以後，林彪深得毛 澤東的信任，成為毛澤東最親密的戰友。

人人都希望有自己的功勞，但對下屬來說，重要的不是自己有沒有功勞，而是你的上司有沒有功勞。

如果你的上司沒有功勞，你的功勞越大，你的位子越不穩。

聰明的下屬總是會把功勞“戴”在上司的頭上，而不是自己的頭上。

當你把成功的花環戴在上司頭上的時候，你也就擁有了影響他的能力。

正如美國著名領導力大師約翰麥克斯韋爾在《360度全方位領導力》中說到的：“大多數領導希望能增加自己的價值。

如果你採取的方式會為上級增加價值，你就擁有了影響他的最佳機會。”

實際上，一個不能把功勞送給自己上司的人，要麼是無能，做不出什麼事來；要麼是小心眼，心裡裝不下什麼事。

不管怎麼說，都不是一個沒有什麼出息的人。你要想擁有領導力，你就要懂得走出自我，不管你是老闆，還是下屬。