“C輪死”魔咒，90%獨角獸死於戰略和用人錯誤
2016-06-23 12:56·TMT 創業邦 李成東
摘要在公司完全上岸之前，最好還是專注一線業務，公司活下來都是問題，就別太折騰其它無關緊要的事情。
多則是少，少則是多。
公司戰略和業務節奏跟著用戶需求走，而不是跟著資本走。
不能承諾的事情，別瞎承諾，自己作死。
坊間流傳一個創業魔咒叫做“C輪死”，90%的B輪公司拿不到C輪融資。最近的案例包括 博湃養車，美味七七，蜜淘。所以，千萬別拿融資當成功！ 這篇文章不是寫給普通創業者的，而是那些看上去比較風光的已融資的創業公司、獨角獸們！
“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。
有些創業的大道理都明白，但創業魔咒始終縈繞，躲都躲不過。而且還是反復犯的錯誤！
成功是偶然的，失敗是必然的，即使是那些C輪融資的獨角獸們。
東哥接觸了數十家獨角獸公司，也親自參與了十來個創業專案。總結下來， 感覺創業公司主要是在兩個層面出問題：一個是戰略，一個是用人。
戰略錯誤：業務被資本綁架
能做到B輪C輪的創業公司，一般都會對業績有更直接要求，而不只是談模式，談小而美的創新。
但做業績，大都會回歸傳統大公司的套路，尤其是電商。
初始階段，可以小而美，談專注專業，長尾細分，個性化不以價格為導向。但如果要做業績，則必須多品類跨品類綜合化，熱賣爆品，低價策略。最後又回到了和大公司同等策略的消耗戰上，難有勝算。
而通過大量的廣告行銷預算，低價促銷補貼，還有刷單等等方式做大業績，有價值嗎？
沒什麼價值，所謂的價值只是對融資估值吹牛逼有幫助。所以 我們經常看到一些B輪、 C輪融資的公司掛掉了，因為本質上它們都是to VC模式，一旦融資不順，就會打回原形。
我們可以簡單的把這類錯誤歸類為被資本綁架的戰略錯誤，這裡有一個根源問題——創始人錯把估值當身價，自我感覺良好，對業績過於樂觀了。
自己承諾太 高，而實際又不能完成，最後把公司作死！
所以，東哥提醒創業者，切忌太樂觀，也 切忌 談對賭協議。
盯著用戶，盯著需求，盯著行業的本質，而不是盯著資本。資本是創業公司成長的核心要素之一，而不是全部。慢沒什麼可恥的，構建公司的壁壘過 程，是一個漫長的路。
最近瞭解的一個案例： 某數千萬垂直社區APP，在融資時就向投資人承諾了年內實現數億流水。但
因為現有廣告商業模式無法實現數億收入，支撐當下的估值，所以，電商則成了不二的選擇。
但東哥以為，有流量並不等於有交易額，短期靠低價刷來的銷售額並沒持續性。
沒有定位、沒有口碑、沒有複購，這樣的垂直平臺做了最終免不了死，沒有意義。
還沒找到流量變現的交易場景情況下，急於承諾銷售業績目標，簡直就是自己作死的節奏。
另外兩個微信商業案例是自己參與的，有更直接的教訓和經驗，一個相對失敗的案例和一個相對成功的案例。
2012年8月微信開通公眾號伊始，我就一直在鼓吹微信創業的巨大機會。
也有幸參與了其中的一些創業項目。
一個是2013年初，東哥幫助轉型，聚焦微信平臺，把線下流量用戶，通過微信固化的，也曾估值數億美金。依託傳統線下的流量入口資源，按說持續聚焦微 信，到現在一兩千萬微信精准粉絲不在話下。
實際上並沒有，因為，中間花了大量時間用於APP的開發。天然增加了轉移固化用戶的難度。去年在業務上遭遇了重大挫折，從2014年的盈利到2015年的巨虧數億，不能說是投資人的責任，但和融資計畫綁定的，投資人的戰略轉型建議起到了關鍵作用。
然後去年底，又被迫把業務戰略回歸到我2013年給的建議。
這個過程中不只是損失了資金，而且核心團隊骨幹也遭受了重挫。
還有一個電商案例是去年底開始接手合作的，現在月流水2億左右，投資人認為如果只是依託微信，一是不安全，二是微信開發限制非常多，第三對估值也不利，至少得對折，這事兒要提前著手準備。
作為公司首席戰略顧問，我的意見是公司還處於早期，微信平臺的產品本身還不成熟，轉化率和業務流程還有太多的改善 提升空間，貿然移植到APP，還會出現一樣的問題。
導致新用戶轉化率低，老用戶留不住。自身的技術開發資源還有限，分散資源做APP，每個都做不好，最終 得不償失。
從那時到現在才半年時間，在微信的轉化率已提升了兩三個點（轉化率比京東高，與天貓一致），日交易額已提升了近三倍。現在有了更多資源精力，才著手開 發獨立APP！
但我們仍然認為，微信平臺在未來一兩年內是公司的重中之重。
而不會像絕大多數起家於微信，獲巨額融資後想脫離微信的創業公司。
京東自建最後一公里物流，投資人反對，劉強東做了。
京東要做大家電業務，投資人反對，劉強東還是做了，這都是此後京東業務強健增長的基礎。
總之，打算做基業長青的公司的戰略和經營節奏，肯定不能跟著資本節奏走。
以使用者需求為導向，做自己認為正確的事情，而不是投資人認為正確的事情。
用人錯誤：管理不善，用人不當
如果你不是大牛，一般創業公司的團隊背景都不會怎麼樣，都是在後期不斷的融資過程中，加入一些大牛背景公司的人員。
說白了，人家都是沖著錢來。
未必是對業務的熱愛，更談不上對公司的熱愛。
而這個過程，難免會產生一些問題，比如新管理團隊和老創業團隊矛盾。
打江山的時候靠老人，現在出成果了，卻是外來的 和尚念經。
外來的高管，要夯實自己的權力，會拉幫派，搞權力鬥爭、部門鬥爭了。每天不是好好做業務，而是天天勾心鬥角，搞自己的利益。
高速成長期的融資創業公司，急於擴張，疏於管理。
作為獨角獸大老闆，則每天接受採訪，參加論壇，還有投資公司安排的各種活動，忙得不亦樂乎。
等到緩過神來才發現，內部已經分崩離析。公司沒了精氣神，錢再多也不管用了。
關於用人的問題，馬雲有過很好的比喻。 “就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業經理人管理水準確實很高，但是不合適。”。所以 馬雲的用人之道：讓適當的人處在適當的位置上，承擔適當的責任是非常重要的。
這種用人觀念並不高深，卻是阿裡巴巴在發展過程中逐步積累，並在犯過許多錯誤的基礎上，才總結出來的。比如在創業早期，阿裡巴巴請過很多“高手”，一些來自500強大企業的管理人員也曾加盟阿裡巴巴，結果卻是“水土不服”，無法發揮應有的作用離開了。能幹事的，還是自己的子弟兵。
最後， 在公司完全上岸之前，東哥建議創始人最好還是專注一線業務，公司活下來都是問題，就別太折騰其它無關緊要的事情。 多則是少，少則是多。公司戰略和業務節奏跟著用戶需求走，而不是跟著資本走。不能承諾的事情，別瞎承諾，自己作死。
創業公司能否成功，最後比拼的就是少犯錯誤：一個是戰略錯誤，一個是用人錯誤。一招不慎，滿盤皆輸！
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