棒約翰宣佈將出售其直營中國業務 本土化成發展瓶頸
贏商網 http://www.winshang.com 2015年12月08日10:12
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近日，棒約翰宣佈將出售其直營的中國業務，將京津地區50多家門店集體以加盟的形式轉讓出去，但目前還未找到接盤方。
這意味著繼百勝集團宣佈將把整個中國事業部特許經營後，今年以來第二家美國連鎖餐飲在華退出直營模式。
那麼，這些餐飲巨艦在華的方針為何改變，主動為之還是形勢所迫，在傳統產業紛紛“互聯網+”的浪潮下，他們能否會在資本助推下迎難而上?
直營變加盟
棒約翰在中國市場的策略是兩條腿走路，即加盟和直營同時進行。
在進入中國市場後，棒約翰就授權上海適達餐飲管理有限公司管理在中國35座城市中除了北京、天津以外的33座城市的經營權和加盟授權。
此後，棒約翰又在中國投資了北京棒約翰餐飲發展有限公司，負責棒約翰在北方的經營業務。
棒約翰官網顯示，目前棒約翰在中國大陸市場上有220家門店左右，目前棒約翰在北京地區有45家門店，在天津地區有13家門店。
棒約翰在北京和天津地區不開放加盟，這兩地的棒約翰門店均是直營店，向個人開放的區域有湖南、遼寧等十多個省份。
在棒約翰中國官網上，棒約翰可收購現有店鋪和開設新店的省份有安徽、重慶、福建、貴州等地。換言之，今後棒約翰可轉讓的直營店將不局限在京津地區。
而在此前百勝已對中國事業部進行了拆分，根據百勝的安排，百勝中國繼續擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌的獨家特許經營權，接下來將以良好的財務狀態獨立出來，將在特許加盟協議下成為百勝集團最大的特許加盟商。
分拆後的另一個獨立上市公司——百勝餐飲集團。百勝的一份聲明說，至於百勝集團將繼續在全球範圍內發展肯德基、必勝客、塔可鐘餐廳。“公司擁有極有吸引力的商業模式，穩定的盈利、高利潤率、低資本集約度和強勁的現金流。”百勝集團說，計畫到2017年至少95%的門店將實現特許經營，目前全球範圍內百勝集團有門店4.1萬家，每年新開門店2000家。
為何拆分中國市場
說起披薩，人們印象中首先想到的就是必勝客，棒約翰的名字很多消費者都未曾聽說過。
棒約翰於2003年進駐中國大陸市場，事實上，早在2010年時棒約翰就已經在全球有3400多家餐廳，市場地位遠勝於必勝客。但在中國市場上，棒約翰卻走得異常艱難。
其實，棒約翰的產品及品牌都不比競爭對手差，但棒約翰的產品本土化行銷能力比較弱，未能將品牌及產品價值有效地傳達給消費者。
2014年9月，棒約翰曾簽約中超勁旅北京國安足球俱樂部，成為俱樂部的官方獨家披薩供應商，但這一舉措並沒有引起外界的關注。
北京企業研究所所長賀陽指出，“棒約翰在華困境其根源在於缺乏變革、產品的本土化以及創新不足。
可能是它太專注做披薩了，其他菜品開發得少。不像必勝客，什麼都有，而棒約翰就披薩好吃，所以不喜歡吃披薩的人就不會去光顧。”
棒約翰的變革源於在中國本土化改革的失敗。但根據百勝方面披露的資料，目前中國區年營收69億美元，占百勝集團總營收的52.3%。
在中國運轉良好的百勝為何會也對中國市場拆分謀變呢？
其實和許多跨國企業經歷爆發式增長陷入瓶頸期一樣，近年來肯德基和必勝客的日子並不好過。
百勝在中國遍地開花的同時，餐飲行業環境也在發生著巨變。其 中，最讓百勝無奈的是送餐消費方式的興起。
走在大街上，隨處可見“餓了麼”、“百度外賣”等送餐廣告。
面對突然冒出來的各種送餐平臺的衝擊，百勝如何應對以緩解市場壓力。
在賀陽看來，拆分後，百勝集團給百勝中國更大空間，很多決策無需去向百勝全球層層彙報，接下來的業務轉型需要百勝中國在管理機制上更加靈 活，以及更快的反應速度。
正如百勝所說，當務之急是讓中國事業部回到正軌。
就連鎖餐飲而言，門店數量至關重要，因為門店本身擁有多種功效：品牌宣傳、搶奪客流、消費場所等。
門店數量越多，其品牌影響力越大，這也是幾乎所有連鎖餐飲將增加門店數量放在第一位的重要原因，即擁有了體量才能有市場地位。
必勝客此前暫停開放特許經營權，並且在2004年還收回不少餐廳特許經營權，如今重又加入特許經營或是無奈之舉。
本土化成未來發展瓶頸
中國龐大的市場對於任何一家國際公司都具有強烈的吸引力，據不完全統計，世界500強企業已經有490家已在中國投資。
中國美國商會副總裁王曉平說， 對於國際著名跨國公司佔領全球市場、推動全球戰略而言，中國市場的重要性不言而喻。
而“國際化”和“本土化”是一個問題的兩個方面，實現國際化是終極的戰略目標。
為達到這一目標，必須適應各國目標消費者的差異性需求，最大限度地實現國際化與本土化的有機結合，做到“思考全球化，行動本土化”。
棒約翰此次變革，很大程度源於在本土化運作中的不利。這也就意味著誰更瞭解市場，誰更熟悉東道國的文化習俗，誰就在激烈的市場競爭中佔據領先地位。
事實上，從產品差異細分市場和個性化方面來看，為了迎合不同社會和文化對產品的不同需求，跨國企業必須研究當地社會和文化，開拓當地市場所需的產品。
王曉平表示，換而言之，本土化經營是企業在跨越本國國境在多個國家乃至全球開展行銷活動時，必須考慮的重要問題。
按照地理位置、國籍、傳統文化、生活方式等標準來細分國際市場，重視市場需求的差異性，努力適應各國的市場環境，要奉行“多國設計、多國生產、多國銷售”的新行銷思路。
實際上，跨國企業在進行全球化經濟活動時，實行本土化戰略越來越被置於重要位置。
賀陽表示，最主要的理由是跨國經營面臨著不同文化環境和文化差異，包括風俗習慣、語言溝通、行為方式、心理思維、法律制度等。
顯然，跨國企業在進行國際化經營的過程中，必須充分考慮目標市場國的市場環境和文化特點，使得公司決策適應當地的文化傳統、生活習慣、法律制度等。
特許經營和直營店是連鎖餐飲品牌選擇發展的兩種方式，就運營主體而言，前者是個人，後者是企業。
理論上兩種方式都代表企業品牌，因此企業也會通過培訓、監管、規定食材來源等多種方式來保障特許經營的產品安全、服務品質。
不過也存在因監管不嚴而出現的食品安全風險，特許經營和直營店兩種經營風險都存在，特許經營的風險或更大。
而這一風險是當下消費者格外關注、餐廳也需格外注意的地方。
切勿因門店數量而忽略了風險控制，進而最後毀了品牌。賀陽說，“各國之間都有很大不同，都有各自的特點，從事跨國經營必須入境而問禁、入鄉而隨俗，融入本地文化環境中，否則，會處處碰壁”。
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